①团队管理核心十点
②掌握这8个步骤，快速提升你的团队执行力
③管理团队的根本是什么
④领导者管理下属如何做到恩威并重？这13个“套路”
⑤「管理就是管人」，十种管理方法
⑥一个团队里面必须有以下三种人，才能快速成长
⑦平凡的管理者“五缺”，优秀的管理者“四有”、“五到”
⑧团队执行力太差？管理模式肯定有问题
⑨优秀的管理人员需要知道的“用人之道”
⑩抓住1个军规、3个到位、6大原则、9个方法，迅速打造狼性团队
第一篇；团队管理核心十点
1、明确的架构
接手任何一个部门的最重要的事情，是明确或者重新调整组织架构。架构的关键是：谁在什么位置，负责什么内容，一定要明确。
所谓“明确”的意思是：
不允许两个人交叉负责！
也不允许集体领导！
不允许有模糊的领域！
出了问题，大家都清楚谁应该出来承担责任。取得了成绩，谁的功劳也很清楚。
2、明确的目标
领导不是决定怎么爬梯子的人！他是决定把梯子搭在哪个墙上的人。
所以他必须明确的指出这个方向，向全员传达。如果这个没有做好，再优秀的团队也不会拿出好的结果。
3、没有权力，就没有责任
天底下没有让马儿跑，又不让马儿吃草的事情。
你明确的委托了你的要求，就要明确的授权和投入资源给他。否则，出了问题责任不是他的，而是你的。
上司的一个重要职责，是为下属解决他们解决不了的问题。而你能提供的，其实就是权力和资源。用好他们。
4、可视化
团队大了，最大的问题就是：你看不到问题。
即使团队还小，组建一个可视化的工具和流程的组合是必须的。这样你的团队才有足够的可扩展性。
你并不需要真的跟踪团队的每一个人每天在干嘛，但是，你需要有看到这些的能力。这样才能在出问题的时候掌握第一手的材料。而团队成员知道他的东西“可能会被看见”，执行的效率和质量，也会有提升。
可视化还意味着“信息的对称”。上面所有的工具和流程可以保证团队成员用最低的成本了解“项目中的新鲜事”。保证快速准确的响应。
5、扁平化
做事情上，不要设置太多级别。确保任何一件事的负责人，都可以直接找到可以拍板的那个人。
6、分割和适当的中间结果检查
把一个大项目分割成多个时间点做检查可以有效的管理风险。
确保你检查的结果不是虚的。一定要求可见的，最好是可触摸的产品。导入一些敏捷管理的方法保证这一点。
7、提前要求承诺
管理上常被忽视的一点是，没有提前要求团队成员的承诺。一个“上面布置下来的任务”，往往不会很好的完成。而一个“向上承诺会做好的项目”，则不一样。虽然很可能是同样的事情。
8、不要试图改变一个人
人并非不可改变，但公司里往往成本上并不合适。
如果一个人在他的岗位上做不好，即使是有能力但总不发挥出来也是没用的。还是让合适的人去做合适的事吧。
9、要结果，不要借口
工作上的事情只有两个结果：搞定，或者没搞定。
如果没搞定，我想听的是损失如何？是否有弥补 的办法？需要什么帮助？
至于你为什么搞砸了，中间有什么狗血？不要给我汇报。这些事情事后汇报没有任何意义。
10、不断改善
“改善”是丰田管理方法的核心之一。世界在飞速的变化，今天有效的方法，明天可能就失效。观察团队，发现问题，不断改善。
第二篇；掌握这8个步骤，快速提升你的团队执行力！
【有"改变"才能涨工资】希望涨的人每天却在做拒绝涨的事。
1.总认为自己干得比别人多；
2.对上级和同事的正确建议排斥；
3.朝九晚五混日子；
4.其工作岗位极容易被替代。
希望涨工资前先要做的就是"改变"：认识自己了；听懂话了；勤奋了；有核心价值了，涨不涨你说的算。没有"改变"，涨不涨公司说的算。
增强下属执行力的八步骤
管理者必须从具体的事务中抽出身来，要专注于指导、协调、监督、落实、控制、考核和持续改进等工作思路，更多地掌握和运用先进的管理理念和管理手段，积极搭建提升执行力的平台，不断提升部门和下属的执行力，以推动企业持续发展。利用分解任务增强执行力：
1、明确执行目标
我们在接受和分解上级的任务时，切实根据部门实际，广泛听取员工意见，作好详细记录的基础上，不断“深化、优化、细化、序化”各项工作流程，并尽可能地将工作目标分解到“可度量、可定位、可操作、可考核、可检查”的细枝末节上，通过层层分解，落实责任，理顺流程，加强沟通，使执行者一目了然，知道自己应该做什么，不应该做什么，要使员工在清楚“目标、协同、运作、绩效、考核、收益”中，心悦诚服地积极工作。
2、确立可操作的执行力
讨论决定了的事情，安排各部门知道什么时候工作时间开始，什么时候工作的结束，不能随心所欲，时间就是效益，彻底纠正“议而不决，决而不办”的陋习，强调“时间”中把握“完美”，赞美“勤奋”中关注“效率”、在追求“数量”中提高“收益”的良好习惯，用80%的时间解决重要的事情，用20%的时间处理繁杂的琐事，把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划。
3、我们管理人员参与到实施运营的每一个环节中
亲力亲为地深入岗位、参与规划、分析结果、把握成败，对员工状态和企业生存环境进行全面的综合了解，从中发现计划与现实、预期与结果、设想与现状间的差距，并对各个环节中所出现的偏差、失误和混乱进行修正。使我们重新理清思路、明确目标、抓住重点、推进工作。在促进企业尽快实现经营目标进程中是最最重要的工作。
4、看待全局和解决问题
随时帮助下属解决问题，对于下属的问题，及时地给予答复和解决。积极向下属提供所需资源。下属在执行过程中，若缺少人力、物力或财力，我们调动其他部门的资源予以支持配合，以提高执行速度，如果有的部门资源不能满足，可寻求外援(如从上级或同事那里请求支持)。
5、培育锻炼下属
设定下属的目标能力、计划能力、领悟能力、指挥能力、判断能力、应变能力、学习能力、压力承受能力和沟通协调能力，在各项管理工作中切实做到有布置、有检查、有考核、有奖惩、有章必循、违章必究，并严格过程控制，确保目标达到、计划落实。做到清楚最理想的控制，让部属通过目标管理方式实现自我控制，以此有效提高企业执行力。
6、身先士足、动力无穷
“言传不如身教”，对于一项任务的执行，我们主动参与。得到的好处有：(1)发挥了榜样作用；下属看见上级身体力行，精神倍受鼓励，以更积极的姿态投入到执行中。(2)具有良好的沟通效果：和下属一起工作，拉近了和下属之间的距离，增加了上下级之间的交流，执行效果也会有明显提高。(3)产生及时反馈效应：参与了执行，可从中了解到这其中哪个环节出现了问题、哪个环节执行力不到位、是管理者还是员工的执行力出现了问题等等，惟有身临其境才能正确发挥启发、督促、指导和纠偏作用，才能有效实施预测、分析、判断和防范能力。管理的诀窍，管理者要在管理过程中获得好的执行力，就必须坚持以身作则，反复督察，亲力亲为。
7、团结协作
由于每个人在企业中所追求的利益趋向和自身素质的不同，并不一定都能做到“虚怀若谷，坦荡待人”，要营造出一种“资源互用、信息共享、链接有力、流程顺畅、团队协作、整体推进”的执行氛围，强调工作中的“责任意识、全局意识和使命意识”，按程序办事，按制度办事，按客观规律办事;执行程序要对“事”负责，而不是对“人”负责;强化执行遵从“程序、纪律、责任”的规范意识，逐步淡化执行屈从“权力、职位、个人”的影响力。遵守同一条规则，认真“深化、优化、细化、序化”，团队的核心领导尤为重要，管理者不要打破已制定的规则和程序，更不能违反客观规律，实现有序管理。
8、建立科学的绩效考核运行机制
随着企业的不断发展和规模的不断扩大，企业不仅需要建立一个“公开、顺畅、规范”的内部沟通渠道，而且更需要建立一个有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度。在企业持续发展阶段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效、人人平等、贯彻始终的制度管理是可怕的，它会导致管理流程混乱。因此，企业只有通过严格的制度管理，打破“人管人”的旧框架，实施“制度管人”的新模式。才能将管理职能化、制度化、规范化，明确管理者的责、权、利，避免“多头领导”。
建立科学的绩效考核运行机制，企业就要按照：①绩效考核服从于发展战略。②细则明确，为人理解，便于操作。③最大限度地调动、提高和发挥员工的主动性与创造性的原则。根据“部门严谨、内容完整、标准清楚、过程规范” 的要求，把考核范围、内容、标准、办法、考核结果与部门、岗位、职称、任职、奖惩有机的结合起来，切忌头痛医头，脚痛医脚，通过系列的考核，调动员工的积极性。从而提高工作效率，达到提高执行力的目的。
【公司不得不珍惜的10种员工，你属于哪一种？】
1.德才兼备；
2.团队合作精神；
3.愿意接受新事物；
4.忠于公司；
5.追求高效率的工作方式；
6.主动做事，乐于助人；
7.敬业精神，高度的责任感；
8.较高的执行力；
9.勤奋踏实，关注细节，能够把事情做到极致；
10.时刻维护公司声誉，并注重自身修炼。
第三篇；管理团队的根本是什么
管理团队的根本，我是说根本，就是“识破与诠释人性”。如果在团队管理的过程中，不识人性、不顺应人性，那些理论上的什么沟通、目标、执行、协调、合作都毫无基础，更谈不上去实施这些理论。
本性上，人和其他动物没有什么太大的区别，你解决不了人性里的欲望问题，就别谈理想、价值观趋同、合作、目标、执行。我们常常看到动物之王“狮子”被人驯服的服服帖帖；我们常常看到猫猫狗狗都被主人训练的可以做出常人难以做到的配合和杂技；我们甚至看到鸟儿被训练成跟随主人“吹长笛”的视频。这些不可思议的结果，都是“识其性 观其心”的结果。
如大家所述，团队是一群人、一帮人。这一群人在本性上的“共性”是什么必须搞清楚、摸得透；这一群人的“个性”是什么也必须搞清楚。如果这个团队是一群一线的工人，你天天谈什么理想、未来、价值观、坚持、目标、合作，在团队管理上，你就已经失败了。你必须告诉他们实实在在能把家养得富足的直接方法；如果这个团队是一群职场打拼多年的精英，就别再跟他们谈每个月提升工资300块的噱头。你必须告诉他们怎么让人生过得丰富多彩。
大家都知道马斯洛的理论。你和需要安全的人谈实现自我价值，没有用；你和实现自我价值的人谈生存，也没有用。你必须把团队的共性和个性彻底了解透，才有可能开启团队管理之路。是狼就给肉吃，是羊就给草吃，是鼠就荤素替换，是鱼就给水游（海鱼就别给河水了），是鹰就给蓝天。
我们既然谈的是“团队管理”的根本，我们就不谈团队管理的普适性知识了。
很多情况下，团队是无法选择的。你去的时候或者你开始管理团队的时候，他们已经存在了。即便是重新组建的团队，他们的劣根性也无法剔除。我们来推演一下管理团队的根本为什么是“识破人性与诠释人性”。
管理团队的目的是什么？是出业绩！如何能出业绩？团队愿意为实现业绩目标而提升能力、愿意合作！团队如何愿意提升自己的能力、如何愿意合作？他们能从提升能力和合作中获得自己想要的！他们想要什么？他们想要的都在人性的“共性”中和“个性”中。所谓：不识人性，不管团队。如果你能“识破人性并诠释人性”，团队所有的问题会自然而然得到解决。管理就是要抓住主要矛盾，就是要解决管理的根源的根源的根源的问题。团队管理也是如此，根本问题解决了，其他问题都会随之而解决。而这个根本问题就是“人性”的问题。
在不清楚“人性”的前提下去管理团队，一切看上去都很有效的投入都是成本且无回报。
如果再进一步说“识破人性和诠释人性的根本”在哪里，那就是选对团队的领头羊。这个领头羊必须懂得“识破人性和诠释人性”。
第四篇；领导者管理下属如何做到恩威并重？这13个“套路”不是一般的高
为官者，驭下讲究恩威并重。威太盛，则为政过于严苛，没有人跟你一条心。恩太烂，则为政过于宽缓，没有人拿你当回事。出色的领导者都明白，只有恩威并重才会得人心。那么，如何把握“恩”和“威”呢一：恩不能轻施，威不能滥用。善用恩者不妄施，善用威者不轻怒。无论恩和威，要把握好“度”。“斗米恩，升米仇”，如果随意示恩，人们非但不会感恩，反而结仇生怨。威同样如此，严刑峻法得不到执行力，只能得到流失率。
二：恩宜自淡而浓，威宜自严而宽。这个顺序和火候要把握好。施恩的时候，如果先浓后淡，人们就会忘了你以前的好处。立威的时候，如果先宽后严，人们就会埋怨你管理太残酷。 三：得饶人处且饶人。做领导的，一定要有胸襟气度，懂得宽恕他人，才能树立起领导力。宽恕不仅仅是美德，更是管理智慧。下属不是敌人，不能“宜将剩勇追穷寇”。不给别人留活路，将来自己也会无路可走。
四：给一巴掌，顺手再来一甜枣。聪明的领导者批评下属的时候，绝不会胡同里赶猪直来直去。要么是“先扬后抑”，即先肯定，再否定；先表扬，再批评。要么是给你一巴掌，顺手再来一个甜枣。既达到批评效果，又不会引起下属反感。
五：控制好自己的情绪。情绪控制能力，体现一个人的情商。高情商的领导者：喜，不得意忘形；怒，不发狂失态，忧，不紧锁眉头；愁，不一筹莫展。不会控制自己的情绪，是肤浅和无能的表现，下属又怎么会服你呢。
六：感情投资是一本万利的投资。孟尝君有很多门客，关键时刻，这些门客有的装狗偷出狐白裘，有的装鸡打鸣赚开城门，才救了孟尝君一命，这就是“鸡鸣狗盗”的典故，也是领导者感情投资带来回报的经典案例。
七：刚一阵，就要柔一阵。管理要有弹性。不能一味勇猛，那样容易激化矛盾；也不能总是怀柔，那样下属则会恃宠而骄。应该刚柔相济，即刚中带柔，绵里藏针。刚一阵，就要柔一阵，让下属永远琢磨不透你。
八：小恩小惠，小中见大。别看东西小，但是作用大。领导想着自己，拿自己不当外人，哪个下属不感动。比如刘邦，就是一个管理高手，把自己的饭推给韩信吃，把自己的衣服给韩信披上，关键时刻，韩信就没有弃刘投项。
九：给下属“戴高帽子”是高明的管理术。人都有虚荣心和满足感，适当的时候给下属戴戴“高帽子”，哪怕是桀骜不驯的下属也会服服帖帖。比如：“李工，您是这方面的专家，拜托你了”。领导如此高看，下属能不卖力吗。
十：爱屋及乌。爱一个人，甚至连带地爱护停留在在他屋子上的乌鸦。这不是简单的成语，而是管理之道。古代，皇上对有功的臣子，除了加官进爵之外，还会封妻荫子，老婆封为诰命夫人，儿子承袭爵位。下属能不肝脑涂地吗。
十一：肢体动作也可以成为语言。一个高明的领导，一定善于运用肢体语言。虽然没说话，一个小小的动作，却起到“此时无声胜有声”的效果。比如，友好地拍怕下属肩膀，一个信任的眼神，下属就会心领神会。
十二：一手胡萝卜，一手大棒。无论有多少管理理论，其实，管理的核心精髓=胡萝卜+大棒。服从指挥，做出成绩，我就给你胡萝卜；违抗命令，错误百出，就必须举起大棒。只有胡萝卜，员工没有压力；只有大棒，员工没有动力。
十三：事情可以商量，威严不容挑衅。凡是做领导的，最头疼那种唱反调、打横炮、摆擂台的下属。遇到这样的二杆子，宜固守底线，先礼后兵。事情可以商量，但是威严不容挑战。
小编提示：发展出现瓶颈、管理难以突破，怎么办？花几万甚至几十万参加EMBA，不如报名参加我们的高管成长课。我们精心为您准备了CEO百元成长课程，将各商学院EMBA课程内容进行提炼，整理成100节精品音频课，实战课程，管理经典！内容包括企业管理、资本运营、战略运营、人才管理、财务管理、并购重组、风险控制、上市指导……帮你提高管理效率，突破发展困局。
第五篇；「管理就是管人」，十种管理方法
看了【管理就是管人】这本书，里面说到了十种管理方法。
信仰管理——为我们的员工建立信仰，就像一支军队拥有军魂，他们就会斗志昂扬，战无不胜。
激励管理——给予员工奋斗目标，他们就会主动向前，节省我们的管理精力。
沟通管理——沟通是说服的基础，也是你和下属建立信任的前提。
需求管理——满足员工个性化的需求，就为他们的干劲增加了燃料。
制度管理——用制度来保证管理的秩序，用规矩来体现管理的意志。
情感管理——经营人心，就会帮助你更好的驾驭员工，管理团队，这往往比生硬的发号施令更为有效。
竞争管理——激发员工的求胜心，让他们人人奋勇向前，争做第一。
权威管理——通过增强自己的权威，来体现自己的影响力和号召力，以个人魅力去凝聚团队。
人才管理——提拔人才，培养人才，为你的团队建设高质量的后背梯队。
执行力管理——让下属可以做到高效的执行，用执行来追求业务的结果，用执行来体现管理的后果。
第六篇；一个团队里面必须有以下三种人，才能快速成长
一个团队，一个公司，每个人的分工不同，能力不同，
但一定要有以下三种人，这样才能使公司快速进步成长！ 一、要有拍板子的人！
所谓拍板子的人，就是做决策的人。
工作内容千头万绪，工作方法各有不同，
群策群力是好事，
但关键是要有人拍板子，定调子，
板子拍完，就是确定努力方向。
调子定好，就是掌握工作节奏。
一个团队里面，决不能缺少拍板子的人！
二、要有拍桌子的人！
所谓的拍桌子，有两层意思。
一是，团队里面要有敢于得罪人的人。
国有国法，家有家规，
只要有法，只要有规，
就要有人坚定的维护规章制度，
就要有人敢于拍桌子对违反规章制度的人进行对应的处理。
第二层意思是，团队里面要有敢说真话提意见的人！
如果一个团队里面，无论做什么决策，下属都是默默无闻的，
让干啥干啥，遇到实际问题也不反映。
其实是不太健康的，
第一，这说明沟通机制不健全，下属们没有把自己的真实想法表达出来。
第二，说明这个公司里面的人没有责任感，干好干坏有什么关系呢？
三、要有钉“钉子”的人
钉钉子的意思有两种，
一是钉钉子的人是做具体事的人，
一个团队里面不能全部是发布命令，讲话的人。
任何决策都要有落实，
没有落实的决策是水中月，镜中花一场空谈。
公司里面不能有说过了就是做过了，
做过了就是做好了的现象。
不然，公司是要早晚出问题的。
二是，钉钉子的人是有毅力，是有坚持的人。
钉钉子就是认准一个目标，不断击打，不断落实直到目标实现。
工作中，如果大家都是三天打鱼两天晒网，那事情是做不成，
做不好的。
公司里面一定要有，拍板子，拍桌子，钉钉子这三种人，才能健康快速发展。
你身边有这样的人吗？
第七篇；平凡的管理者“五缺”，优秀的管理者“四有”、“五到”
领导者最重要的是什么？是引领发展？解决问题？做出决策？凝聚人心？不同的人可能会有无数个答案。我认为，作为一名合格的领导者，无论层级高低，都要勇于担当，要直面困难，要坚毅果断。隐藏在这些背后的东西，则是领导者的责任意识。
责任缺位的五大表现:
一、言大于行，缺乏果断决策。
作为一名领导者，言多言少是个人风格，最关键是要言出必行，行必有果。当你不能将你的语言转化为行动、没有明确的结果目标时，所有的言语都没用，而领导者的责任就是要在合适的时机做出合适的决策，“空谈误国，实干兴邦”是千古不变的真理。
拿前段时间快递小哥被打事件来说，如果说快递公司只是在媒体上声讨一下，“强烈谴责”一下，没有任何实质性的行动，如何留住员工的心、如何服众？而公司最终的行动就是“不接受调解”，誓死追回快递小哥的尊严，这就充分体现出一个公司的果断决策能力。
二、优柔寡断，缺少独立思考。
领导者的责任不是别人让干什么就干什么，而是要有自己的独立见解和分析判断能力，否则充其量还是一个执行者。拿开会来说，不知道你开过多少会议、开过多少拖沓冗长的会议、开过多少没结论的会议。
有一次一个企业的老板跟我讲，每次开会的时候都东一句西一句，到该拍板时就一个个不吱声了，我都不知道怎么做决策了。实际上这就是所有参会人员的责任意识缺位——参加会的人没观点、没对策，老板没主意，谁也不愿意承担责任。
三、推诿抱怨，不敢承担后果。
优秀的领导者，不是在他成功是有多光鲜，而是在他失败时是否敢于承担后果。辞职、跑路都是没有责任意识的表现。更有甚者，把责任一股脑全都推到下属不给力。记住，领导者永远是结果的第一责任人，只有愚蠢的人才会“找借口”，聪明的人只会“想办法”。
四、唯结果论，鲜于关注过程。
领导者不可能事无巨细参与到事项的所有细节，拿结果来说事儿似乎更容易一些。但是我们知道，即使你能够承担失败的风险，但是不关注过程可能只会增加是失败的砝码。
所以说，关注过程是领导者的一项重大责任，尤其是事关重大的事项。虽然你可以说“应该找到合适的人去做合适的事儿”，但如果是事关存亡呢？失败了，别人可以另攀高枝，而你恐怕就没有退路。
五、以利为先，不明是非得失。
毫不夸张的讲，任何叫喊着不以利益为目的的领导者都是伪君子，但是还有句话叫做“财散人聚，财聚人散”。利是结果而不是目的，作为领导者的一项重要责任就是论功行赏而不是公饱私囊，是要做到公平合理、按价值贡献进行价值分配，短期过度追求利益只会造成长期更大的利益损失。
优秀领导者的“四有”责任意识
一、有眼光。
优秀领导者最起码的责任在于，选择做正确的事情，选择正确的人，选择正确的做事。所以有眼光的战略（战术）家、有眼光的伯乐、坚定不移的成事者，是优秀领导者应当具备的品质。
曾经有一位生产厂的老板问我，现在行情不好，要不要搞个“互联网+”的新鲜玩意，弄不好能打个翻身仗。分析下来我们发现，根本问题不在这里，而是他们生产的产品的同质化太严重，质量参差不齐，一帮高管都是七大姑八大姨的亲戚、“三无”人员。
这种情况下，既没有“人和”，又没有“地利”，看问题的眼光不行，纯靠着想象弄个网络来打出一片“天”恐怕有点开玩笑。
二、有魄力。
眼光对了，领导者的责任就是要决策果断，坚定不移的带领团队去干。现在企业生存环境的最大特点就是“变化越来越快”，稍有迟疑就会延误战机甚至致命。诺基亚现在已经远离市场、躺在人们“情怀”里面了，没有站到智能手机爆发的风口上，手机帝国一夜崩塌。
记得在09年的时候我跟一个企业老板聊天，当时他在纸上画了三个圈，企业做事需要三个要素——方向，能力，执行力。紧接着把能力划掉了，他讲道：对我来说，当时就是个光脚的，要啥没啥，这么多年下来最大的感触就是，方向对了，就去干，别想那么多。现在有一定资本了，这个行为方式依然不能改变，不能因为有点钱了胆子就小了。确实，从一个穷小子，到身价上百亿，给我印象最深的就是行事的魄力。
再举个例子，我以前跟国企打交道比较多，但凡那些效益很一般甚至很差的企业，基本上都是属于没胆量没魄力的。有一次经历让我印象深刻，一个烟草企业，讨论绩效管理的问题。
一个领导提问说，我们这些人就是下不了狠心怎么办？到时候肯定还是大锅饭，要不就轮流坐庄。我问他，如果你不搞，乌纱帽就丢了，你还搞不搞？道理很简单，推动企业变革，需要的是领导者的魄力，“破”比“立”的难度要大得多。
三、有担当。
领导者是第一责任人，这就要求领导者必须具备担当的意识和能力。在诸多成功或失败的案例中我们都能看到领导者担当与否的身影。尤其是在面对失败时，有时候多数人的第一反应就是先问责，问责实际上是一种逃避责任的态度，你是否会自问过自己，在这件事情上自己有哪些失职的地方？
在一次关于人力资源经理的企业研讨会中，我听到很多企业都在抱怨，自己培养的经理不好使，外面招的又水土不服，人力资源经理的队伍到底应该怎么建？基本的观点都是由于人力资源经理能力不行导致公司人力资源管理不行。
这是一个非常可笑的认知，要知道老板是干什么的？第一要务就是要把重要的人管好，没有合适的人选，只能说是你老板无能，这么重要的岗位你没有花心思去找人，最终的结果怪谁呢？不要以为老板只对经营负责，经营解决的是效益问题，而管理则解决的是效率问题，效益效率不可偏废。
你可以解释说，我招一个副总裁，他负责去搞管理，搞不好我追他的责任，这样总行了吧？不是不行，但是要意识到，管理没搞好，可以追副总裁的责任，但是根源不还是在你没找到合适的副总裁？所以对象变了，问题的本质没有变化。
四、有分享。
费尽心思经营一个企业，目的是什么？我经常说，经营企业只有三个目的：利益，利益，利益。你可以说为民造福、解决老百姓后顾之忧、为国家做贡献，不管说的是什么，背后一定有所谓的利益驱动，不管是房子、车子、票子，还是地位、名誉。
那么如何去对待利益结果？作为领导者，首先的责任是在实现目标过程中凝聚大家的力量，更重要的责任是要实现目标之后客观公正的分配利益，或者叫分享利益。
之前的一家房地产企业，老板跟我抱怨说他很矛盾，公司有个高管，水平特高，但是就是私利心太重，一个项目下来，到快结束的时候就把人一点点开掉，最后自己收个尾，奖金基本都落到自己腰包里面。一开始老板以为是钱没给够，加了之后还是这样。这样的人弃掉可惜，留着又搞得乌烟瘴气、怨声载道。
我的观点是，如果公司是建立在对个人依赖的基础之上，那你只能去承受他给你带来的痛苦。如果不是，那么他绝对不是一个合格的领导，与其短痛，总好过长痛。不懂得分享的领导绝对不可能成为好的领导，人走了可以再找，心走了就难找回来了，而分享则是塑造企业凝聚力的关键。
领导者还应做到“五到”，即“身到，心到，眼到，手到，口到”。
一，“身到”，作为管理者应该采用走动式管理，呆在办公室的时间不宜太久，只有经常去现场走动才能发现很多问题，才能了解普通员工对公司管理的看法，做人力资源管理更是如此。发生突发事情时，一定要第一时间到现场指挥，当员工有群体性情绪时，要第一时间进行解释和平息，搞5S时，要以身作则，从检地上的纸屑做起。要经常和普通员工在一起，才能了解他们的想法，并把合理的想法反映给上层，作为制定制度或者决策的依据。
二，“心到”。做任何事，要思考其合理性，并深究其原因，有些事情不像表面看起来那样简单。比如看到下属做事情效率低下或者情绪低落，就要考虑其是不是遇到困难了，怎样才能帮到他。看到员工干活时接头接耳，就要考虑其工作量是否饱和。看到迟到的人多了，就要考虑是不是公司最近纪律松散了。看到来公司的客户少了，就要考虑是不是以后订单量会少了，那么就不要招很多人，看到老板笑容满面，就要考虑公司可能接到大订单了。总之，要处处留心。
三，“眼到”。这一点对人力资源管理者尢其重要。要看对人，看准人，要细致观察人，练就娴熟的读心术，注重细节，能从一些细节方面来判断一个人。搞现场管理要对现场的蛛丝马迹不放过，做到心中有数。做文件、方案和拟定合同时必须字字清楚，字字斟酌，绝不能有一丝一毫的错误和瑕疵。
四，“手到”。对观察到的人和事以及所思所想，要及时做好笔记和分析，以免遗忘。带动下属和员工干活，避免只动口不动手。五。“口到”。要勤于沟通，善于沟通，对下属要随时指点，交代的事情要反复确认。作为公司企业文化的宣传者，管理者要经常性的把公司的管理理念和价值观通过嘴巴讲出来，要及时汇报工作。
第八篇；团队执行力太差？管理模式肯定有问题
如果某一策略看起来不错，那也和执行力密切相关。“我们找到了完美的策略”与“从此过上了幸福的生活”一样，永远都是童话般的存在。积分管理可以让童话变成现实。在积分制管理线下讲座交流会上，大家一直在探讨团队执行力效率的问题。都感觉：即使有再好的创意，到了执行层面往往打折扣、事倍功半，有时还不能够得到实现。
团队执行力太差？管理模式肯定有问题
有人认为是员工的能力和态度问题。但我认为管理者的管理不善才是本质。很简单举个例子，如果一次、两次没领会“领导者”的创意那是员工的能力和态度问题，如果一而再再而三出现这个问题，那就要从管理者自身找问题。
管理模式问题
说到执行力差的原因无非有这几种：
第一：重点不突出，既然是新创意，就要介绍此“创意”对公司实现全年目标的重要性，就要上下一心、全力以赴，就要把公司的意志变成每个员工的自觉行为，免得重点不突出，造成各吹各的号，各唱各的调。
第二：策划不细致，虽然下达了指令，但是如果没有可以落实的战略规划和明确的营销策略，员工如何入手，通过积分制管理对每个管理人员进行任务分包，管理人员如果没有完成任务，就要相应地扣除管理人员的积分。不仅如此，对于忠实执行、高效完成任务的员工还可以得到额外的积分奖励。积分制管理对员工完成任务的情况进行了全面的量化，对各种情况都做出了相应的处理结果，如此一来，公司的团队执行力就得到了极大地提升和改善。
第三：培训不到位，现在很多公司并不注重业务培训，新入职的员工只是做了简单的行政培训，无非就是了解了解公司的各种规章制度。而对于一些行业趋势和宏观战略方面的培训是觉得没有太大必要，舍不得花钱。可能大家觉得在公司上班员工，特别是在外企上班的员工自我学习能力是要自己提高的，但有的员工的自我学习能力不强，是要靠公司制造压力或者营造一种学习氛围。如果这时候能够予与针对性的培训，掌握一定的方法技巧，无疑会给每位员工带来“质”的飞跃。
第四：管理不科学，在传统的管理模式中，各项规章制度与员工的工资、奖金直接挂钩，有些老员工、平日表现优秀的员工违反规章制度的时候就放松了执行标准，甚至就不与金钱挂钩了，这样又削弱了制度的执行力。反过来讲，如果认真地去执行，当员工的扣款达到一定程度以后，又会严重影响员工的工作积极性。如果实行了积分制管理，员工所有违反规定的行为都可以用扣分的方式来处理落实。扣分在让员工收到教育的同时，又不会影响到员工当月的工资待遇，相比扣钱而言，这是一种更加人性化的管理方法。
第五: 激励不到位，古时候打战，将军为了早日攻下敌人的城池会下令，谁先攻上城门，谁就授予金银财宝或者是高官俸禄。这种激励让无数士兵为之拼命。积分管理更能体现这点，主动接受项目分包的人可以拿高额的积分及项目直接分红。而制分排名和积分累积的机制让他们知道自己做好了是可以获取长期回报的。
要建立一个高效能的团队，执行力是其中重要的因素。明白了员工执行力差的原因再予以解决，完善你的管理体系。团队的执行力的提高也指日可待。
其实，马云的这个绩效思维是没有问题的，问题出在老板没有理解透其中的关键问题所在！
”3个人干5个人的活，发4个人的工资“，这句话最重要的不是如何拿工资，而是如何把“活“做好！这才是关键字！
所谓的”活“——就是企业的工作量，我们要根据工作量来定价，而不是根据现有的工资来分配。
当员工的工作量提高了，那么他的收入就提高，实现多劳多得的效果！
遇到这种情况，强烈推荐您使用基于PPV的薪酬设计
V（Personal Production value）是指基于个人产值、价值的薪酬计算模式，强调按个人的产出和价值计算员工报酬。
V的设计原理：企业与员工是一种交易关系，企业向员工购买他直接贡献的产值与价值。如果员工做出的结果达不到企业的要求，企业可以对既定的产值标准进行减扣，并按实际认同的产值计算产值回报。
一种体现企业和员工共赢的薪酬模式——KSF增值加薪法，大家可以结合自己企业的实际情况采用！
这种模式，其特点就是，打破固定薪酬模式，员工的工资收入与他的价值贡献全面融合，让员工为自己干、为自己加薪，全面激发员工创造显性价值的热情。
所以做薪酬模式的激励性非常重要，为了避免高层占据高位不做事，我们必须抛弃传统的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。
即通过对员工创造的结果和价值进行量化，与员工所得的报酬进行深度挂钩，强调以“结果”和“价值”换取报酬为导向的企业文化和薪酬全绩效模式。
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
对员工来说:
1；日常工作有了目标，知道自己重点抓哪些；
2；工资拿多少要靠自己而非老板；
3；多劳多得，少干少拿；
4；只要做的比过去好，自然可以拿到更高的收入；
5；有6-8个加薪渠道，激励员工主动积极干，从而为企业创造更大价值 。
对企业来说：
1；员工没达到平衡点，说明工作做的不到位，自然拿不到高薪；
2；员工达到平衡点，说明员工状态稳点，做的不比以前插差 ，做的很不错；
3；员工超过平衡点 ，说明做出了更好结果，自己能拿更高工资，企业获得更高利润。
第九篇；优秀的管理人员需要知道的“用人之道”
五类人一票否决
这五类人破格重用
第十篇；抓住1个军规、3个到位、6大原则、9个方法，迅速打造狼性团队
当你想到一个idea，可能有1000个人已经想到了，100个人在准备商业计划了，10个人准备全力去做了，一个人已经干出来了。主意从来不缺，缺的是执行力。这句话很精妙！市场竞争，你死我活，企业要生存下去，唯一的核心竞争力就是—执行力。
企业要成功，离不开执行力。IBM总裁郭士纳说：“一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。”比尔·盖茨也坦言：“微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力。”
一：狼性执行力的“1条军规”
执行，只有“结果”和“后果”，没有“如果”和“未果”。这是雷打不动的军规！
二：狼性执行力的“3个到位”
执行意识到位。
①巴顿将军说：“我不需要一个才华横溢的班子，我需要的是忠诚和执行”。
②没有“做不到”，只有“想不到”；不说“绝不可能”，要说“绝对可能”。
执行能力到位。
①做事情之所以失败，不是没有能力，而是没有努力。
②知识，是学出来的；能力，是练出来的；能量，是修出来的；成功，是熬出来的。
执行耐力到位
①“为山九仞，功亏一篑”的道理其实很简单，忍一下，再背一筐土，就成功了。
②任何成功，都在“再坚持一下”的努力当中。
三：狼性执行力的“4无精神”
无条件执行：上司要的是“完成后的结果”，不是“完不成的理由”。
无任何借口：干错了就勇于承认，不要挖空心思找借口。
无他人督促：执行，领导在与不在一个样。
无应付心态。应付差事的“服从”只是完成任务，并不是执行力。执行力=思考+方法。
四：狼性执行力的“6大原则”
一查到底原则。下属绝对不会做你希望的事情，只会做你关注和检查的事情。有布置+无检查=0执行
不容置疑原则。决策之前，可以有不同意见，一旦形成决策，就必须坚决执行。
黑脸包公原则。没有规矩不能成方圆。违反制度没有下不为例。一旦法外开恩，制度就形同虚设。
聚焦目标原则。执行力是目标驱动，结果导向。管理失去了目标，执行就会偏离方向。
言出必行原则。吴王让孙武把自己的嫔妃训练成军队。孙武对军令三令五申之后，果断把不听命令的宠妃杀了，于是令出必行。言出必行胜过一切说教。
限期复命原则。布置任务必须有时间期限，在要求的时间内完成并回复。如果时间上存在敞口，没人会当回事，何谈执行力。
五：狼性执行力的“6项标准”
速度第一。速度体现的是一个人的工作态度。
一次成功。一次就把事情做对、做好、做完美。
缺一不可。领导交代的要求“一个都不能少”。
细节完美。领导想不到的，不但要想到，而且要做到。
不留尾巴。尾巴就是瑕疵，死角就是死穴。
无副作用。执行，不能留有隐患。不能用今天的疏忽埋下明天的地雷。
六：狼性执行力的“9大禁语”
差不多。差不多就是差很多。永远不要做胡适笔下的“差不多先生”。
过得去。你让工作“过得去”，老板就会让你“过不去”。
慢慢来。执行力需要的是速战速决，而不是慢工细活。
算了，下次注意。战场上要么你死，要么敌亡。敌人永远不会给你下一次机会。
不过，我以为。要把“我以为”改成“我建议”。
不可能。李宁公司的广告语非常好：一切皆有可能。
明天再说吧。海尔公司的精神是：“今日事，今日毕”。
稍等一会。执行力的精神是“立刻”和“马上”，而不是“稍等”和“一会儿”。
我忘了。忘了就是错了。
七：狼性执行力的“9个方法”
两个讲清。布置工作的时候，要“讲清结果”和“讲清后果”。结果不讲清，员工就没有干劲；后果不讲清，员工就没有后劲。
制造问题。管理最怕一潭死水。员工一旦坐下，领导就坐不住了。所以，领导者要学会“制造问题”。问题就是指挥棒，要让员工跑起来。
关注细节。领导粗枝大叶，下属就会稀里糊涂。所以，领导要关注细节，也就是要“鸡蛋里挑骨头”。总是说“很好”，下属就会产生惰性。
马上行动。执行力的核心就是马上行动，绝不拖延。命令一下达，下属就必须马上动起来。要对“稍等会”实行0容忍。
没有例外。执行力不讲例外。一次讲例外，以后所有的失误就会变成常态。要将偶然的“例外”变成必须做到的“例行”。
一票否决。安全管理要求“一片否决”，执行力同样如此。要将执行不力记录在案，在晋级、加薪、评优等方面一票否决。
只要结果。要在全公司上下贯彻一种“结果文化”，无论资历多深、职务多高、能力多强、态度多好，结果不好，就是不好。
赏罚分明。赏罚是一种鲜明的导向。执行力好的，该奖励了不要心疼；执行不到位的，该处罚了不要手软。
危机管理。员工没有危机，就会“躺在功劳簿上数钱”。员工只要躺下，企业也就该倒下了。所以，要实施危机管理。
浙公网安备：33010502003879号
