经典！宽带薪酬体系设计七步法

通常，具体设计薪酬体系的步骤如下：

一、调研目前企业薪酬管理存在的问题

企业做咨询就像病人去看病，总是存在了问题或者需求才去求助。现状调研/问题诊断，目的就是要搞清楚企业到底想要/需要做什么。结构化地调研问题，系统性地提出诊断观点，能够为后续方案设计做好铺垫。

一般来讲，需要注意以下问题：

•  薪酬策略是否与战略方向匹配？市场领先、跟随还是滞后？

•  薪酬模式是怎样的？岗位工资制、提成制还是其他与业绩相关的薪酬模式？

• 重点激励对象与激励效果如何？

• 薪酬水平是否符合市场定位和市场规律？（注意市场竞争的区域、薪资曲线定位和数据时效性）

• 薪酬原则是否符合外部市场环境、企业内部同级别/同岗位/同资历和自我能力/努力的“三个公平”？

• 薪级薪档设计的是否适当？（包括薪级数、薪档数、级差、带宽等）

• 薪酬结构中的项目是否符合实际需求？固浮比是否合适？

• 定薪依据是否明确？

• 薪酬总额管控方式是怎样的？管控效果怎样？

• 薪酬是否进行了制度化调整？是否是动态地有进有出、有升有降？

根据调研情况，确定是全部推翻原有的薪酬体系还是进行部分保留，根据解决问题的思路针对性地设计方案，明确优化重点。

二、确定企业所需采用的薪酬策略

制定薪酬策略时，应根据企业的发展战略、发展阶段和人力成本支付能力等因素确定其薪酬策略：

• 激励对象：根据战略要求，重点激励的对象是哪些？以内部公平还是外部竞争为主？

• 薪酬水平：采用领先、跟随、滞后还是混合策略？

• 薪酬模式：采取岗位为主、业绩为主还是能力为主的薪酬模式，或是混合的薪酬模式？

• 薪酬等级：怎么样整体设计薪级薪档？以什么样的形式去展现薪级薪档？

三、根据岗评结果完成岗位排序

岗位价值评估是为了保证内部公平，但并非必须要做：一般来说，组织架构、岗位设置较为清晰，分工较为明确，具有一定稳定性的情况下，才适用。或看企业的具体要求和前期诊断发现的问题，适当选用。

一般采用的工具有美世IPE、正略APE、HAY三维评估、翰威特因素分析法等。也可以从企业战略核心能力分解因素，针对性地设计岗位评估工具。各种工具各有利弊，需要跟企业确认和探讨，保证得出的岗评结果得到认可。

岗位价值评估的结果一般会以岗位价值矩阵的形式呈现，可以按职族分类、也可以按部门分类，岗位等级对应了薪级，一个薪级对应几个岗位等级，几个薪级对应一个岗位等级，或者一对一的关系都是可以的。

四、对标内外设计薪级薪档

动手设计薪级薪档前，先需要思考：根据薪酬策略和岗评结果，应该将薪级薪档表以什么样的形势呈现，是一张总表，还是分职族/序列做成几张分表？薪级薪档表的薪资只含固定工资还是“固定+浮动”的形势？年薪制和月薪制怎么处理？是否和职业发展进行联动……根据企业实际情况，要思考的还有很多……

思考清楚了，就可以动手设计薪级薪档表了，一般步骤如下：

1、根据岗评后各等级岗位的薪酬策略定位，查找相应市场数据（25分位/50分位或75分位数据等），确定各薪级的中位值M1-Mx

2、将各薪级市场数据M1-Mx拟合成一条薪酬曲线：确定薪酬曲线公式Y = A*eBX，其中Y代表薪酬中位值，X代表薪酬等级，A、B根据薪酬曲线拟合而得出

3、根据薪酬曲线公式，（在曲线上）确定各薪酬等级的薪级表中位值N1-Nx

4、设计各薪酬级别的级幅度（带宽）：级别越高，业绩差别对企业的影响越大，晋升的空间越小，因此级幅度要越大；不同等级的级幅度（带宽）通常可根据企业实际情况加以灵活调整

5、根据中位值和级幅度，确定各薪酬等级的最大值和最小值

6、根据薪档数量确定各薪档的薪资（薪点数），最终确定薪级薪档表（薪点表）

五、薪酬结构设计

薪酬结构一般分为收入和福利两部分。

收入的主要部分是工资，岗位工资=固定工资+绩效工资。

1、固定工资

又叫基本工资或基础工资，岗位等级越高，固定工资的比例越低，表示其承担的风险越大

情况一：固定工资由薪级薪档表直接表示

情况二：固定工资由薪级薪档表确定的岗位工资乘以固定比例确定

 2、年功工资

有些也叫司龄工资，即每在企业多服务1年，每个月的工资就会固定增加一定金额，一般从几元到上百不等（司龄工资）

方式一：参照目前标准执行，司龄每增加一年，每月司龄工资增长x元

方式二：有些也会将年份分层，采用阶梯式的司龄工资

 3.、绩效工资

情况一：薪级表是固定工资，绩效工资企业按月核定总量，每月根据考核结果不同而不同，每个员工有自己固定对应的绩效系数，随着职级/职务、岗位等变迁会有变化。也就是没有固定的绩效工资，根据绩效周期来进行总量的分配，员工只知道自己的绩效系数和考核系数，但不知道自己的绩效工资是多少。

情况二：绩效工资基准值=岗位工资×绩效工资比例，当期绩效工资=绩效工资基准值×当期考核结果

4、工作津贴

指学历津贴、技能津贴、驻外补贴、劳动津贴、住房补贴等。其中，技能津贴可以用来联动职业发展

5、年终奖

年终奖提奖率与企业年度经营目标挂钩，实行阶梯式提奖率，不同程度超过目标，对应不同的提奖率，未完成目标或者发生企业规定的一票否决事项，提奖率为0。

分配方式一：奖金系数和薪级薪档是一一对应的，该薪点奖金系数=该薪点薪酬水平/企业最低薪酬水平

分配方式二：按照薪级（职级）进行奖金系数确定，某一职级的奖金系数相同

 

6、其它，根据企业实际需求再进行设计

六、薪酬动态管理

1、薪酬总额管控

常采用“薪酬池”的做法，当年未用完的转接下年继续使用；若当年超支将在下年总额中扣减。企业薪酬总额核定的常用办法有三种：

方法一：全额绩效挂钩，根据历史的指标完成情况进行核定

方法二：基数+增量，将下属单位薪酬总额的基数部分保障发放，而将增量部分与单一或组合的指标相挂钩

方法三：核定增长率，确定下属单位每年的薪酬总额增长率，由增长率和上年薪酬总额水平确定当年薪酬总额水平

薪酬总额控制效果预测分析，可分别计算薪酬总额占销售额和营运成本的百分比，分析薪酬总额相对于经营状况是否适当。

2、制度化调薪

• 普遍调薪，横向晋升一定薪档，也可整体普调一定比例

• 岗位异动调薪，按照新任职岗位的薪酬规定付薪

• 绩效调薪，员工业绩达到某一条件，对应调整（调高/调低）薪级或薪档

• 能力调薪，员工职业发展通道级别晋升，按照晋升的级别给与相应的技能工资

• 积分调薪，薪酬积分满足一定条件，横向晋升一定薪档（薪酬积分器）

• 特殊事项调薪，有特殊事项受到表彰并被企业批准调薪的员工

七、薪酬套改

方式一：就近就高套入，某员工目前薪酬1300，岗评薪级为3，则入档3-6，即1350

方式二：在确定个人薪档时，建议以体现工作产出、个人资历与岗位要求的要素作为套档因素，综合打分进行套入，比如

      套改方式一比较容易被员工接受，套改方式二注意各种套改的异常情况，根据实际情况进行缓冲处理为好，比如暂时冻结工资或者增幅限制最高不超过30%。套改后需进行测算，计算出增量和增幅。

其实，系统地设计薪酬体系还要更多地考虑如何有助于贯彻企业战略、如何与员工职业发展体系联动、如何与绩效管理体系相辅相成等等众多问题。薪酬管理并不是孤立的，能够站在企业全盘的角度去统筹薪酬才使其发挥应有的作用。