摘要：在知识经济时代，知识型员工拥有的人力资本是组织价值增值的重要源泉。本文在对研究对象进行明确界定的基础上，依托经济学的视角分析知识型员工的特点，探索性地提出了优化组织知识型员工内在薪酬设计的方案。
关键词：知识型员工 人力资本 内在薪酬设计
在知识、信息要素起决定作用的知识经济时代，组织核心竞争力的获取和维持将越来越多地依赖于知识型员工的创造力。作为自主化、个体化、多样化和追求实现自我价值的员工群体，激励知识型员工的动力更多的来自于工作的内在报酬本身，即内在薪酬。知识型员工的激励因素有其独特性和深刻性，运用经济学的理论知识，深入分析知识型员工自身的特点，并提出有效的内在薪酬设计方案，有利于优化组织对知识型员工的激励，为组织赢得竞争优势。
一、知识型员工概念界定
“知识型员工”也称知识工作者，由美国学者彼得・德鲁克首先提出，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识和信息工作的人。”知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性，被称为“最难管理的人”。知识型员工并不是指单纯学习了很多知识的人，而是能够通过知识进行创新工作的人，他们对组织的贡献主要在于其创新性的劳动为组织的价值增值做出贡献，从而为组织赢得竞争优势。
关于哪些人属于知识型员工并无明确统一的界定，比较流行的说法是：他们主要从事脑力劳动，其思想有一定的深度和独创性；他们常常情不自禁地把自己的思想和观点写成文章或公开讲出来，并且不大在意别人怎么看或怎么想。
二、知识型员工的特点
知识型员工的特点，从管理学的角度分析，可以概括为：追求自主性、个体化、多样化和实现自我价值的员工群体，而站在经济学的视角分析，与一般员工相比，知识型员工具有以下一些特点：
1、 高人力资本存量，稀缺性强
根据人力资本的能力类型，现代人力资本理论将人力资本划分为三种：一般型人力资本、专业型人力资本和创新型人力资本。相比较而言，后两种人力资本的获得必须经过长期的投资和积累才能获得，稀缺性强、相对价值较高，而专业型和创新型人力资本又依附于知识型员工。知识型员工在个人人力资本投资颇多，经过长期的学习和培训掌握了丰富的知识和技能，培养了良好的创新意识和创新能力，能够为组织创造更多的价值，因而具备较高的人力资本存量。另外，由于知识型员工自身的学习意愿和学习能力较强，他们又能更快地通过人力资本投资迅速增加自身的人力资本存量。
2、 相对价值高，可替代性弱
知识型员工的主要价值就在于他们能够利用自身所掌握的知识、经验、技能、判断等方面的优势转化为组织的产品和服务，即将有价值的潜在知识和技能商品化为组织带来效益，从而增强组织的竞争优势。这种作用是其他任何生产要素所无法替代的。在潜在知识和技能完成商品化的转变过程中，提高了组织的投资回报，提高了产品和服务的附加值，从而为组织带来更高的投资收益，使得知识型员工与一般员工相比具有更高的相对价值。
另外，由于这种知识和技能是知识型员工长期投资积累的结果且依附于投资者本身，当某个知识型员工离开组织时，很难迅速找到匹配其原来工作岗位的合适人选，可能造成组织的巨大损失。特别是当组织关键岗位的核心知识型员工（如院士、博导、教授、总经理、总工程师、会计总监等）离开组织时，对组织所造成的损失无法估量，甚至有可能造成整个组织的崩溃。因而，知识型员工的可替代性较差。
3、 人力资本投资风险大
这里的人力资本投资风险，一方面是指知识型员工个人投资的风险高。知识型员工具有很高的个人投资专门性，投资面相对较窄。随着外部环境发生的不断变化，知识更新换代不断加快，知识的效价也在不断变化。这种个人投资的高风险性对知识型员工的需求结构和行为方式影响很大，使得他们更加注重知识和技能的学习和提高，注重机会的获得和自我价值的实现。
另一方面，对于组织而言，对知识型员工的人力资本投资也具有相当的风险。不仅对知识型员工进行人力资本投资的成本较高，投资收益具有不确定性，而且，一旦知识型员工离开组织，将会带走前期组织所进行人力资本投资的全部成效。因而，组织努力吸引和留住知识型员工的同时，也要注意通过法律、制度、道德等多种途径，注意对人力资本投资风险的防范。
三、内在薪酬设计
内在薪酬产生于工作者的工作本身，即工作者把工作本身作为一种商品或消费品。对于知识型员工这个特殊的群体，其激励的动力更多的是来自于工作的内在报酬本身，即内在薪酬。良好的内在薪酬设计，有利于增强知识型员工对工作本身的兴趣，促使他们自愿发挥出自身的潜能，有效激励他们努力为组织创造最大化的价值。
1、 学习新知识的机会
知识型员工要想保持自身知识和技能的优势，就必须不断地学习新知识，锻炼新本领。组织的激励措施应从知识型员工的需求出发，努力为员工提供更多获得新知识的机会。例如，美国摩托罗拉公司每年要投入2亿美元在全球14个地点开课，为14万名员工提供至少40小时的培训；而据调查，国内月薪在5000元以上的白领在被询问为何选择跳槽时，有27%的人表示在原来单位无法获得进一步学习的机会。当然，在提供学习的机会时，组织要注意培训的层次性和形式的多样性，既要让知识型员工感到能够得到培训的机会是一种“荣耀”，又要让他们在培训中真正获得收益，并注重防范人力资本投资的风险。
2、 良好的职业发展前景
按照马斯洛需求层次理论，赢得尊重是人的最高需要。良好的职业发展预期能够提高知识型员工对组织的归属感。组织不但要为员工提供与其贡献相称的报酬，使其分享自己为组织所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，尽可能为其提供适合其需要的晋升通道。美国微软公司人力资源部制定有“职业阶梯”文件，其中详细列出了员工从进入公司开始，一级级向上发展的所有可选择职务以及不同职务需具备的能力和经验，使员工在来到企业之初就对今后的职业发展心中有数，目标明确。这样使得员工能够形成良好的职业发展预期，尽心竭力地为组织贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。当出现岗位空缺时，应首先考虑组织内部的优秀员工，注重从已有员工中培养、选拔优秀人才，而不是一味地从外部进行招聘，使得员工自觉自愿努力发挥自己的最佳水平，以便赢得晋升机会。
3、情感关注
知识型员工大部分工作时间从事创造性的脑力劳动，往往要面对激烈的竞争，承受着巨大的心理压力，他们希望也有充分的理由受到组织的情感关注。针对知识型员工的特点，组织应采取措施迎合他们的需要，如配备手机、笔记本电脑；订阅期刊；统一购买车、船、飞机的意外伤害保险；探亲假期；带薪旅游；解决子女教育等；又如，我们的企业后勤工作能够帮出差在外的员工做一些服务，换煤气罐、护送家人看病、把企业发放的福利送到员工家里而不是让他的家人来取……这些小举措或许比每年多发几千块钱更能得到员工的心。只有这样，用充满温情的举措，将“以人为本”落到实处，才能牢牢拴住优秀员工。
4、 强化组织文化理念
组织文化可以定义为：组织在长期活动过程中形成的物质文化和精神文化的总和，属于意识形态的范畴。它有“虚”、“实”两个方面。“虚”体现在难以定义，难以量化，贯穿于组织战略、组织结构、人力资源等经营管理理念及活动中，短期内看不到业绩等；“实”体现在“一支看不见的手”，无处不在，无时不在，落脚于观念和行为的范畴，在完成组织日常活动过程中，悄悄发生作用。我们可以通过提炼组织价值观、明确组织发展目标、设计行为准则，体现组织员工共同的行为方式和特点、传达与认同四个环节来优化组织文化建设，让员工深刻理解和认同组织文化，对组织有归属感和认同感，能够凝聚在一起形成巨大的战斗力，从而为组织创造更大的价值。
5、 弹性工作制度
弹性工作制度是指员工在确保完成工作任务的前提下，可以有更多的可供自己自由支配的时间和更大的工作灵活性。它包括弹性工作时间、弹性工作地点、弹性工作分摊等。比如许多知名的国外高校，允许教师弹性安排教学任务以便留出充裕的时间用于科研和实际调查；允许教师在家中或异地通过网络来为学生讲学授课；允许教师弹性安排年度工作分摊，在身体状况不佳或者需要攻读更高的学历时，申请减免工作任务或顺延工作完成时间。这样灵活的制度安排，充分体现出组织的“人性化”关怀，满足了员工个性化的需求，使得员工能够在宽松的环境中更加有效的工作。
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