案例：
A企业是建于上世纪70年代的老国企，钢铁行业，总资产870亿元，主业长期职工2.6万人。由于生产环境变化、战略转型及岗位变化等原因，目前的薪酬体系已经不能满足现实需要，尤其是操作岗位，仍然沿用1993年的岗位价值评估结果。这在员工中造成了一些矛盾点。A企业迫切希望能够通过科学的岗位价值评估，设计出合理的薪酬体系和相关的配套制度。
在很多人眼里，薪酬体系设计是件很难的事。其实， HR只要把握住薪酬体系设计和优化的“六大法宝”，就等于掌握了薪酬设计的不二法门，设计出符合企业实际情况的薪酬体系也就并非难事了。
薪酬策略――指导思想很重要
薪酬策略是薪酬体系设计的基础，在着手设计前，需要和高层管理者沟通清楚，重点关注薪酬体系设计/优化的目的和策略。在着手薪酬设计之前，一定要和高层管理者进行深入的沟通，确定薪酬设计/优化的目的、策略，并深入挖掘需要解决的问题。由于薪酬的特殊性、敏感性，在后期薪酬体系落地的过程中，常常会遇到很多困难和阻力。这就需要HR在前期准备和沟通中，提前预测可能会产生的问题和阻力，甚至要了解高层管理者对薪酬改革的决心、能接受的成本等等。前期思考越深入详细，后期问题才会越少。否则，方案制订出来，却有可能无法实施或被束之高阁。
主要的薪酬策略包含薪酬总额策略、薪酬水平策略、薪酬结构策略、薪酬差别策略、薪酬激励策略、薪酬增长策略。就拿薪酬水平来说，各个企业的薪酬策略可能都不一样，薪酬策略的选定和公司想达到的目的应该是对应的。
A企业前期对企业薪酬进行诊断和调研后，项目组与管理者进行了沟通，了解到两个重要信息：一是企业薪酬总额不按照常规做法，根据企业战略目标和发展预期测算（这和A企业的国企背景有关）。经深入沟通后，项目组了解到，本次薪酬设计优化可以有部分薪酬总额增量。这部分增量主要向操作岗位倾斜，以解决目前存在的主要矛盾。二是参照中央对央企薪酬制度的指导意见，该企业各层级（职级）收入倍数基本不变（目前薪酬差距符合意见指导）。
岗位价值评估――内部“排位”少不了
岗位价值评估，是指在工作分析的基础上，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价 ，以确定岗位在组织中的相对价值。岗位价值评估主要是为了评出不同岗位在企业里的相对价值大小。
在目前常用的薪酬体系中，企业支付薪酬的主要依据就是岗位价值。当然，由于企业所处的行业、发展阶段等各有不同，相同岗位在不同企业中的相对价值也会不同。比如：以研发技术为核心竞争力的企业与以销售渠道为核心竞争力的企业，二者的技术岗位、销售岗位在企业中的相对价值就不同。可见，岗位价值评估是建立在企业价值链及岗位工作分析基础之上的。
在本案例中，由于A企业具有国企背景，因此，其企业薪酬设计可以不参考外部薪酬数据，只通过企业内部的岗位价值评估作为薪酬水平的依据，所以，岗位价值评估的客观性、有效性就更为重要。
在A企业中，不同类别的岗位差异较大，项目组采用因素评估法，共设计出三套评估工具，分别是：针对管理技术序列的岗评工具，共七大要素13个子要素，侧重影响、责任范围、问题解决、任职资格等；针对操作序列的岗评工具，共四大维度15个要素，侧重劳�蛹寄堋⒗投�强度、劳动责任、劳动环境等。这样划分是为了提高同类岗位价值评估的效度，有利于区分同类岗位的价值差异。但是，这种方法也存在缺陷，即无法确定不同类别岗位的相对价值大小。比如：无法确定60分（或6级）的职能岗位的价值是否低于80分（或8级）的操作岗位。这就需要根据企业实际情况，将不同序列的岗位价值做出相应的人为对比。
由于A企业的岗位繁多，项目组在实际操作中采用了二级评估与分组评估，并对数据进行了相应的拟合矫正处理，历时一个多月，最终形成了岗位价值矩阵，确定了岗位的岗级，为后续制作薪级薪档表打下了基础。
外部薪酬调查――外部情况要摸清
对于大多数企业来说，薪酬水平往往要参考市场价格，才能始终保持竞争力。所以，进行外部薪酬调查还是很有必要的。依据笔者的经验，第三方专业机构是获取外部薪酬数据最有效的渠道。在实践中，很多企业出于成本的考虑，不愿意花钱购买薪酬报告，更倾向于通过企业间的数据共享、公开信息（招聘广告上的薪资信息）或应聘人员的薪资来获取外部薪酬信息。但是，以上方式都因为缺少薪酬结构信息而或多或少存在获取信息不全面、数据不具有代表性以及无法获知薪资信息水平等问题。
企业在购买外部薪酬报告时需要注意以下五个方面问题：
第一，要了解清楚第三方机构的薪酬信息获取来源。有的薪酬报告是根据招聘网站的岗位薪酬信息统计出来的，这就存在两方面问题。一方面，来自招聘网站的岗位薪酬信息是由应聘人员自己填写的，往往存在虚高的可能；另一方面，岗位的薪酬范围信息过于宽泛，比如月薪10000-15000、15000-25000、25000以上，这样的薪酬范围缺乏薪酬结构信息，不能获知薪资中包含哪些构成要素，基本工资占比，奖金/佣金/提成占比，是否有年终奖等。
第二，考虑到成本问题，企业无需将所有岗位的薪酬报告都购买下来。目前，第三方机构的薪酬报告大多数是以岗位数量定价的，HR可以挑选出企业的关键核心岗位或标杆岗位去购买薪酬报告。
第三，第三方机构提供的岗位可能和企业实际岗位有出入，因此要仔细分析和比对岗位。常出现的情况有岗位名称相同，但实际是不同的岗位；或者相同岗位，但企业的岗位名称和第三方机构的岗位名称不同；也有可能对于同一岗位还需要再细分，尤其在研发技术岗位中，如研发工程师/软件工程师，很可能还要细分为初级、中级、高级等，才能获得准确信息。如果对标岗位不一致，薪酬报告的数据就失去了参考价值。更为严重的是，如果将某些岗位错误对标后还采用薪酬报告的数据，就会造成该岗位薪酬定位出现错误。 第四，薪酬报告须是本地区、本市、本行业的，否则数据差异较大，没有参考价值。
第五，在购买薪酬报告前，最好向第三方专业机构要一份样例报告，以便了解大致内容。一份合格的薪酬报告包含岗位名称、岗位简要描述、行业、不同公司性质（外商独资、合资、民营、国有等）下的薪酬分布（中位值、75分位值、90分位值等）、薪资构成。完善的薪酬报告还会按照学历、工作年限等提供更为详细的信息。
�买了薪酬报告后，如何将其应用于薪酬体系设计呢？这又要谈到薪酬策略了。比如：一个以技术为核心竞争力的企业，想要在企业内实行混合薪酬水平策略，即技术岗位执行市场75分位甚至以上，其他岗位在50分位上下即可。那么，HR拿到薪酬报告后，可以将目前的岗位薪酬与薪酬报告上的薪酬水平进行对比，看看本企业的薪酬与外部薪酬的差异，这种差异不只是薪酬水平的差异，也可以分析出薪酬结构上的差异，再在企业可以承受的范围内进行调整。
在实际应用中，外部薪酬是企业进行薪酬体系设计的重要参考对象，但考虑到外部薪酬报告的准确性，即使是完全跟随外部市场的企业，也不应该完全依赖外部薪酬报告。大多数情况下，企业会将内部岗位价值评估和外部薪酬调查结合起来，既保证薪酬有竞争力，又考虑到企业内部的公平性。
薪酬结构――薪酬组成需设计
在进行薪酬体系设计时，除了确定薪酬水平这一重要问题外，HR 还需要考虑薪酬结构，比如是采用高弹性的薪酬模式，还是采用高稳定性的薪酬模式。
在考虑薪酬结构时，首先要厘清两个主要问题： 一是薪酬由哪些部分构成，二是各部分占比多少。
薪酬结构设计的前提是岗位划分，一般来说，岗位性质不同，薪酬结构也会不同。常见的岗位划分及薪酬结构设计方法有：管理序列，大多采用年薪制、浮动（激励）部分占比高 ；销售序列，基本薪资占比低，常常采用佣金（提成）制；技术序列，除基本薪资外，常设置项目奖金、技术津贴；职能序列，基本薪资占比较高；操作序列，除基本薪资，绩效薪资常以计件形式表示。
在本案例中，项目组对A企业的薪酬结构设计了三个部分：基本工资、绩效工资、津（补）贴和福利。基本工资和福利是全员都有的部分，福利部分则根据员工情况不同略有差异；绩效工资分为月度绩效工资、年度绩效工资、研发项目奖金和销售奖金，年度绩效工资只在管理序列设置，研发项目奖金和销售奖金分别为研发序列和销售序列设置；津（补）贴中，职能、研发和技术序列都设置了人才津贴，操作序列设置技能津贴。可以看出，项目组对A企业的薪酬结构设计充分考虑了岗位情况，不同岗位序列对应不同薪酬模式，能够合理激励员工，提升员工工作积极性，将薪酬的作用发挥到最大。
在薪酬各部分的占比方面，项目组也根据不同层级合理设计薪酬固浮比，即固定工资与浮动工资的比例，使整个薪酬体系同时兼顾薪酬的保健因素和激励因素。比如：考虑到操作岗位更多按照操作流程工作，且薪资水平相对较低，将固浮比设置为85 ： 15，职能技术序列固浮比为75 ： 25；管理序列按照职级的不同，设置两种固浮比，50 ： 50和40 ： 60。在固浮比的设置上，既要考虑岗位性质，也可以参照标杆岗位和企业以往情况，同时还要考虑员工的接受程度。
薪级薪档表――重要工具必须有
完成以上几个步骤后，HR需要将各个岗位、层级的薪酬最终确定下来。在实践中，各个岗位、层级的薪酬会由各种各样的薪酬表格来呈现。下面介绍一个比较好用的《薪级薪档表》。
在薪酬体系中，为了便于管理，常常将薪酬划为不同等级――薪级。而为了定薪、调薪，常常又会设计不同的档次――薪档。薪级薪档表主要可以回答两个问题：一是薪酬分多少层级，即薪级；二是层级之间的关系如何，即薪酬差异策略中采用高差距策略、平均化策略还是适度差别策略。
在为A企业进行薪酬体系设计过程中，项目组首先设计了岗位系数表，用以解决岗位价值高低的问题。岗位系数表中包括岗级，每个岗级又划分为7个档次；将岗位系数表乘以一个基数，就可以得到薪级薪档表。这样做的好处是，可以将岗位价值评估的结果应用于岗位系数表，比如某岗位定位5级，就可以找到对应的岗位系数，将抽象的岗位价值大小转化为具体的岗位系数。随着经济的发展，企业常常会面临普遍调薪的情况，那么，HR有了岗位系数表，岗位的相对价值（在岗位系数表上的位置）是不变的，只需要改变这个基数，就可以看到薪级薪档表上的薪酬数据整体变化，而这种变化依然是符合岗位价值的。
薪级表上的薪级主要体现岗位价值的差异，薪档则体现同岗位的任职者在任职经验、专业技能等方面的差异，并可用作薪酬日常调整。以外部薪酬数据为主要参考的企业，表格上的薪级还会体现岗位市场价格的差异。以下表为例，某企业某岗位进行招聘，录用人员的薪资首先根据岗位来定，比如该岗位薪级为8级，根据面试后的综合评定，将该录用人员定为8级三档，那么对应薪级薪档表，薪资定为7800元。
在长期激励员工方面，结合员工职业发展通道，薪级薪档表也可以派上用场。比如案例中的A企业，项目组为其设计了晋档调薪机制（年度绩效考核积分制）。每年1月，A企业对员工上年度履行岗位职责情况进行年度绩效考核，根据员工个人考核结果和部门年度综合考核结果排名，确定晋档人员。这种方式使员工年底加薪有据可查。
薪级薪档表可以有很多种表现形式，级差和档差的大小，设置多少个薪级和薪档，都可以根据企业实际情况来灵活确定。 岗岗位位系系数数表表
需要注意的是，使用薪级薪档表时，应根据薪酬结构做出相应的表格。仍以上述的招聘案例来说，录用人员的月薪为7800元，那么这份薪资中包含多少绩效工资（基数），必须在入职前的薪酬沟通中明确下来，以避免前期沟通不清影响员工工作情绪和稳定性的情况发生。另外还需注意，大多数企业的销售人员，其薪酬中很大比例来自于佣金（提成）/奖金，而薪级薪档表体现的只是基本工资。 薪酬（套改）测算――方案要落地，测算须先行
运用了前五个法宝，可以说已经完成了整个薪酬体系的框架，下面就需要将员工薪酬套入新的薪酬体系中，来评估新的薪酬体系（方案）是否可行。如果是新企业，可以按照企业的年度人员规划（招聘计划），测算下年度薪酬成本。
常规的薪酬套改分两步走。第一步，根据新体系所确定的岗位等级确定薪级；第二步，考虑到员工的接受程度，一般按照就近向上原则确定新体系下的薪档。员工薪资超过所在薪级的最高档时，按最高档执行；员工薪资低于所在薪级的最低档，按最低档执行。
举例来说，根据以上的薪级薪档表，假设某员工的岗位在新体系下定为7级，目前薪资为6500元，根据上述套档规则，则新体系下执行7级3档，月薪为6700元。在实际操作中，企业也可以根据自身实际情况去确定薪酬套档原则。
将全体员工按照新体系进行薪酬套档后，就需要进行薪酬测算了。薪酬测算也是非常重要的步骤，因为管理层需要根据套改测算结果来对薪酬方案进行评估。作为管理者，要同时考虑企业承受能力和员工接受能力。而HR就需要根据管理层的意见对薪酬方案、套改规则做出相应调整。实际上，这种评估和调整常要进行多次，才能形成最终方案。
如何判断薪酬测算的结果是否准确？一般来说，要看员工的薪酬变动情况，包括薪酬与市场分位线的偏离程度、薪资变化程度，尤其是关键核心岗位或重点关注的岗位序列；另外还要看薪酬总额变动情况。一般来说，薪酬改革/优化的时机常选择在企业业绩上升期，而薪酬总额上升比例不高于企业经营业绩的增长，最高不超过15%。当然，实际中也有可能企业的业绩下滑甚至业务萎缩、亏损，遇到这种情况，HR就要根据企业薪酬设计的目的和策略来制定薪酬方案。
另外，一个比较完善的薪酬体系的落地，还需要相关配套制度的支持。比如，当薪酬中涉及绩效、员工职业发展时，就需要制定相关的办法。在本案例中，项目组根据薪酬设计方案，为A企业制定了《薪酬管理制度》以及配套的《绩效工资分配指导建议》和《职业生涯规划和发展管理办法》，同时，为确保薪酬方案�利推进，还制定了《薪酬方案实施说明》，以便起到有效的宣传引导作用。
另外，在薪酬方案落地时，考虑到改革压力，为了让方案最终能圆满落地，常常采用分步走的方法来为薪酬改革获取空间。
浙公网安备：33010502003879号
