商业案例分享
A集团始创于90年代初，在香港联交所主板上市，是中国工程机械行业为数不多在香港上市的公司之一，主营产品为装载机、挖掘机、路面机械、叉车等。客户集团在福建、上海、江西、河南四大基地拥有19家全资子公司，人员规模20000人左右，2009年公司销售总额突破100亿元。
随着客户近些年的高速发展，原有的人力资源管理体系已经不适应快速发展的业务需要，主要暴露出以下几个方面的问题：
第一，宏观环境变化导致企业用工成本普遍上涨，但市场竞争的形式却日趋激烈，行业利润率在快速下滑，企业效益的增长与员工收益增长之间存在不可回避的矛盾。企业虽然逐渐意识到低成本用工的时代一去不回了，但员工的薪酬与福利机制却不敢轻易改革。
第二，A集团作为生产制造型企业，随着产能波动导致较大的员工月薪酬波动，年度平均的薪酬水平虽然在中位值附近，但员工并不满意，生产系统年均人员流动率高达50%以上，研发系统更是高达60%以上，员工流动导致企业人力资源前期投入的大量成本沉没，高层领导心痛不已，但始终困扰的问题是：加了薪酬员工就稳定了么？加多少合适？给谁加？
第三，企业快速发展，产能规模快速扩张，三年间员工由6000人快速增加到20000人，但细算帐下来，企业的人均产值由原来100多万元减少到50多万元，想想近三年来企业新投入了大量新进的数控设备，效率怎么会不高反低？
第四，大量的新进员工技术熟练程度难以达标，产品质量难以控制，企业只能大量投入人力物力开展新员工培训。近三年的员工的培训成本越来越高，但刚刚熟练操作就被竞争对手挖走，企业变成了竞争对手的实训基地，员工在企业没有长期打算，职业发展找不到方向，培养好了留不住也是个伤脑筋的问题。
经过系统的分析与调研，给出的解决方案是：现代企业的人力资源管理要把薪酬、福利与员工职业发展统筹起来考虑，要能够分层次、多维度的满足越来越个性化的员工需求。
第一，帮助客户建立全新的薪酬概念
薪酬是企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，通常包括工资、奖金、福利、股票期权等。广义的薪酬包括经济性薪酬与非经济性薪酬；狭义的薪酬仅指经济性薪酬。
经济性薪酬是可以用物质形式体现的报酬。它是企业招聘与留住员工最根本的要素，但也是最容易被竞争对手所模仿的，是企业之间相互争夺员工的重要手段。而非经济性薪酬因工作本身而获得的满足感，是精神形态的报酬。它有三个主要来源，即来自工作本身、工作环境和组织特征等因素，具有不容易被模仿且能提升和补充经济性报酬的价值等特征。
因此，企业不仅需要具有市场竞争力的经济性薪酬水平，更为重要的是提升非经济性薪酬的满足能力，而非经济性薪酬的满足成本更低，边际效用却很高。
第二，健全员工福利体系，分层级、分阶段的对员工福利包进行设计
员工福利一方面是经济性薪酬的组成部分，另一方面体现企业对员工的人文关怀，只有企业有长远的福利计划，员工才会有长期的职业忠诚，因此福利水平是影响员工职业预期的重要因素。
主要包括：
综合补贴――对员工生活方面基本需要的现金支持。
春节奖金――农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年。
休假津贴――为员工报销休假期间的费用。
浮动奖金――当公司完成既定的效益目标时发放，用以鼓励员工的贡献。
住房资助计划――公司拨出一定款额存入员工个人账户，以资助员工购房，使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题。
医疗保险计划――员工医疗及年度体检的费用由公司承担。
退休金计划――积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年的生活保障。
其他保险――包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工的安全。
休假制度――鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，有带薪年假、探亲假、婚假、丧假等。
员工俱乐部――公司为员工组织各种集体活动，目的在于培养团队精神、提高士气，营造大家庭气氛。包括各种文体活动、大型晚会、集体旅游等。
第三，企业应践行帮助员工成功的用人理念，对员工的职业发展要主动规划。
孙子兵法《谋攻篇》有云，制胜之道有五，“上下同欲者胜”。意思是说：战场之上的多种取胜条件中，满足“上下同欲”便可制胜。如何能使人“上下同欲”呢？一是目标一致，共同的信仰会使官兵同仇敌忾，共同的利益会使官兵上下齐心协力、全力以赴。二是荣辱与共，君主、将帅要与士兵同甘苦、共患难，才能激励士兵奋不顾身。
商场如战场，现代企业人力资源管理的境界高低就看企业能不能为组织构建“上下同欲”之机制。企业要能够立足于“发展”这一企业根本欲望与使命，致力于构建企业发展与员工发展相融合的“同欲”机制，对员工的职业发展主动规划。
职业发展通道是指企业根据员工的职业生涯曲线，为了满足员工现在和未来的成长和发展需求，为员工设计的职业发展路径和职位晋升通道。职业发展通道的设计应遵循以下三个原则：
通道层次原则
通道设计的层次原则是指在设计员工职业发展通道时，既要考虑设计足够的层次，为员工提供较多的职业发展机会和空间，又必须避免层次过多导致的职业发展晋升的激励力度不足，从而无法达到设计的初衷。
通道宽度原则
在设计职业发展通道宽度时，过多过细的通道会导致管理工作量增加，很有可能出现一个通道只适合一两个员工的情况；又不能设计太少的通道，使得通道内的人员工作岗位、工作性质均有较大的差别。
不破坏直线职权原则
员工的职业发展等级得到晋升，只是表明员工的能力得到了提升，员工对企业可能的贡献变大，但是并不意味着员工在企业组织中的指挥与被指挥关系变化。
几乎任何一家稍微有点规模的企业，其内部员工所从事的工作内容总会有所不同，我们将这些不同工作职位进行归类管理，可以称之为不同“序列”，例如：
1.管理序列：
从事管理工作并拥有一定职务的职位。通俗的理解是“手下有兵”的人，企业因其承担的计划、组织、领导、控制职责作为主要的付薪依据。例如在一般企业中常用的所谓“中层和高层”的概念。
2.职能序列：
从事某个方面的职能管理、生产管理等职能工作且不具备或不完全具备独立管理职责的职位。与“管理序列”岗位的区别在于该岗位下可能有下级人员，但企业付薪依据的主要依据不是因为其承担的计划、组织、领导、控制职责，而是其指导、监督、督促执行、辅助、支持等方面的职责。
3.研发技术序列：
从事技术研发、设计等工作的岗位，表现为需要一定的技术含量，企业付薪依据的主要是该岗位所具备的专业技能，一般付薪的依据不会体现为计件形式，但不排除会有类似项目奖金的目标性激励。
4.营销序列：
专业从事专职销售或市场开拓等工作的岗位，一般工作场所不固定，甚至在外时间比在公司时间长。这些岗位的管理中绩效考核、薪酬激励的内容与其他岗位差异是最大的。
5.操作序列：
在公司内部从事生产作业类或者最基础的决策层次极低类工作的职位，一般工作场所比较固定，岗位技能的专业化程度较高，工作内容重复性较强，创造性体现较少，在有些企业中是构成“基层员工”的主要群体。
针对不同职位序列的员工我们应采用不同的薪酬、福利与职业发展方式。通过职位的分类管理，明确人力资源工作的方向和关键举措。
综上所述
薪酬、福利方案立足于企业收益与员工利益的平衡，企业发展与员工发展的统一，以给出员工职业发展通道，这种疏导的方式解决员工的流失率过高的问题。在企业文化的层面上广泛地宣传“企业如何帮助员工成才，成才后的员工如何成就了自身的职业理想”这一主题。表面上薪酬、福利问题，但解决问题的角度从职业发展切入，这一思路的转变受到了员工普遍的理解与认同。咨询方案也因此得以在企业内部顺利实施。
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