摘要：2010年以来，随着出版社转企改制的大范围推广，各个出版社结合自身的实际情况，陆续开始在组织架构、运作模式、管理制度等方面进行与现代企业制度相适应的配套改革与创新。薪酬制度作为企业的核心制度之一，是改革的重点和难点。
关键词：出版社；薪酬制度；改革
在出版企业的各项改革中，薪酬制度的设计事关全局，牵一发而动全身，设计得好可以兴利除弊、鼓舞士气，化作巨大的前进动力推动企业快速向前发展；反之，则打击员工的工作积极性，影响企业的稳定，为企业的未来发展埋上一丝阴霾。
笔者有参与薪酬制度改革的经历，切身体会到，为了避免走弯路，出版社在进行薪酬制度的设计时应该考虑周详，从而加大改革取得成功的几率。
一、总体原则
所谓“谋定而后动，知止而有得”，像设计薪酬制度这样的企业重大决策就如同行军作战一样，必须做到三思而后行，这样才能实现“未战而庙算胜”。所以在设计之初明确总体原则，即一些整体上的设计思路是必须的，也是保障。
1.可持续性原则
可持续性原则，从财务角度上讲，就是要满足财务支付的要求。也就是说，无论何种薪酬制度，在开始设计时就要考虑到以后是否有钱可发。这包括两层含义：
一是逻辑上的制度保证，即发出去的每一元钱都有收入来源，而且实际上这一元钱对应的收入扣除所有成本后要大于一元钱。此外，要有现金流的概念，要保证有充足的现金用于发放，不能账上利润一大把，可都是应收账款等非现金资产，到支付薪酬时出版社却无钱可发，成为无水之源、无米之炊，徒增笑谈。
二是财务上的目标可实现性，即薪酬制度以及相应的绩效考核制度所确定的各种目标都经过了严密的数据测算，即使达到临界状态或者出现极端情况，在财务支付上都是可实现的，没有超过出版社的支付能力。例如，为编辑人员设定的创利考核指标，如果据此提成，那么设计提成比例就要考虑到创利畸大时（实际上这种情况出现的概率极低）的应对之策。总之，考核目标的确立要有严肃性，不能成为纸上谈兵，员工辛苦努力实现了目标，出版社却无法兑现承诺的局面。
2.薪酬的外部竞争性
所谓外部竞争性，是指企业在设计薪酬时要充分考虑同行业薪酬市场的薪酬水平以及主要竞争对手的薪酬水平，保证企业自身的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能够充分吸引并留住企业发展所需要的关键性人才。这里要强调的一点是，薪酬的外部竞争性不是简单地对比企业的平均薪酬水平，实际上，将一家企业全部员工的平均薪酬水平与另一家企业进行比较虽然看似有理却无多大意义。薪酬的外部竞争性一定要落实到岗位或岗位族上，而不能简单地停留在企业层面上。
3.薪酬的内部公平性
所谓内部公平性，是指企业内部的薪酬体系公平合理，不同岗位工作的相对报酬与工作本身的价值相对应，亦即不同的工作之间、不同的绩效之间的报酬水平彼此协调（并非简单化的平均，而是有合理的差距，体现不同职责范围、技能水平、服务质量、危险程度等要素的价值），不同岗位员工所得的薪酬相互比较时具有公平性。
实际上，内部公平性强调的是要根据不同工作对企业整体目标实现的相对贡献大小来支付薪酬。而要实现这一目标，至少要做好三点：
第一，要在企业内部建立起全员一致的薪酬公平观，避免由于员工彼此的标准不同而引起不合理的不公感。例如，营销岗位、编辑岗位和行政人员的工资标准要有合理的差距，这种差距足以消除各岗位人员在出版社内部自然流动的障碍。
第二，要以合理的价值体现员工的主观能动性和劳动的多样性――“同工同酬，不同工不同酬，按劳取酬”。例如，出版社对文字编辑要确定合理的工作量定额，超额部分要给予奖励，不足部分给予扣罚，执行多劳多得、奖勤罚懒的政策。
第三，要保证基于过程公平的结果公平，既要建立有效的监督机制，也要引入合理的沟通路径。例如，出版社针对编辑和校对人员的工作量统计及质检差错率的计算要由专人负责，要及时公布（最好能做到定期向全社公示）各项数据，同时还要建立相应的申诉、仲裁和纠错机制。
二、重点关注事项
出版社在进行薪酬制度改革时需要考虑的问题虽然很多，但以下一些问题是攸关成败的关键点，必须予以高度重视、妥善处理：
1.岗位分析严谨
无论采用何种薪酬制度，岗位分析都是前提，它必须建立在对出版社全部岗位的职能定位、人员职责要求等多方因素全面综合、系统分析的基础之上，而且要做到公平、公正、公开，进行全员宣传，取得大家的理解与支持，最终实现以员工公认的岗位相对价值进行分等排序，据此确定工资标准。
2.基本工资制度适当
根据薪酬支付依据的不同，常见的基本工资制度有职务工资制、岗位工资制、技能工资制、绩效工资制、组合工资制（如岗位技能工资制、岗位绩效工资制等）。出版社作为一种从事文化产品生产和提供文化服务的文化产业单位，所从事的工作以脑力劳动为主、专业性强、政策性强、技术含量高、分工复杂，任何一种单一的工资制度都难以简单套用，因而必须结合出版社的实际情况，建立一种综合的基本工资制度，这样才能达到出版社进行薪酬制度改革的预期目的。相较而言，建立一套以岗位绩效工资制为基础、结合薪点工资制的结构工资制或许可以成为一种解决方案。
3.区分职称、学历、工龄的差异
出版社同其他企业一样，员工也天然存在着职称、学历和工龄等的差异，所以无论采用哪种薪酬制度，都要有专门的资历工资来对员工的这些差异进行区分和确认，这也是对员工的一种尊重和承认。但要坚持的一点是，因为资历不等同于能力和绩效，所以资历工资在整个薪酬体系中的占比一定不能过大，而且一定要有正向激励作用。
职称工资。在以往大多数出版社的工资体系中，职称对工资的影响过大，高职称就等同于高工资。虽然高职称员工一般情况下的工作岗位、工作职责确实比低职称者重要，但高职称不等同于高贡献，在制度安排上职称对工资影响的权重过大确实不合理。不过，在工资中完全不考虑职称也不正确而且不现实，因为新闻出版广电总局无论是对责任编辑资格的认定，还是对图书复审、终审资格的授予，职称都是主要的考量因素，所以在工资中体现职称的差异是有积极意义的。实际上，只要工资制度安排合理，从纯工作角度讲，高级职称对出版社而言是多多益善的。 学历工资。根据学历由低到高划分不同等级的学历工资，有利于促进员工积极提高学历层次，不断掌握新知识、丰富自身文化修养，而且还可以减少知识型员工的流失，当然也有利于招聘。不过学历高并不意味着能力高，所以学历工资的差距也不应过大，而且绝对额也要低一些，只要能体现出版社鼓励员工提升学历的导向即可。
工龄工资。出版社可根据自己整体的薪酬制度设计方案，按照每年几元或几十元的标准发放工龄工资。需要考虑的一点是，有些员工是从别的单位调入本单位的，这期间的工龄可能需要按照一定的比例进行折算，具体折算区间是从0到1，因为无论如何折算都有利有弊，所以出版社可根据自身偏好择一而定。
4.晋升通道顺畅
晋升问题无论在何种薪酬管理制度中都是一个不容回避的关键所在。本质上，各个层级的员工都有自身的职业生涯规划，都希望通过不懈努力，职务获得提升，收入得到增长。这就要求晋升的通道要明晰并且保证足够畅通，可以使员工看到美好的前景，促使其不断将希望化作动力，而不是前途渺茫、失去前进的动力。
当然，能够得到职务提升的人一定是少数，所以出版社在设计薪酬制度时要有针对性的规划，以使职务无法提升的人，其薪级工资水平能获得不断增长，但这种增长一定要同绩效考核挂钩，以防止平均增长带来的“大锅饭”效应。例如，只有年终获得综合考评优秀的员工，薪级工资才能上涨，而且评优的比例不超过全员的20%。其他员工虽然薪级工资无法增长，但因为薪酬制度中包含工龄工资，所以员工每年的工资都会有所增长，即使远低于薪级工资的增长幅度，但聊胜于无，也是对员工安心工作的一种肯定。
5.绩效考核规范
绩效考核是薪酬制度改革的核心，攸关成败，在设计时要把握以下几点：
一是要分类管理。就绩效考核指标是否可以量化而言，出版社的岗位主要有三类：一类是可以完全用量化指标来考核的岗位，如编辑、校对、营销等岗位，这类岗位的考核指标要全面和详细，如编辑的考核指标既要有定量的工作量指标，也要有定性的质检差错率指标等。与之相反，另一类岗位很难用量化指标来考核，如行政、编务等岗位，这类岗位的考核就主要采用定性指标，如目标管理法等。还有一类岗位介于两者之间，如出版、储运等岗位，这些岗位的工作绩效虽然也可以通过一些量化指标来体现，但这些指标的数值难以通过员工自身的主观努力来改变、主要取决于其他环节，所以其绩效考核也要采用两类指标结合的方式。
二是考核指标要细化、明确。出版社对于各个岗位的绩效考核指标要合理、细化、明确，使相关人员可以切实明了自身需要努力的方向，而且能够预知自身目标实现后可以获得的收益。例如，如果对编辑岗位要考核编辑工作量、选题实现数量、图书创利等指标，那么每一指标除了确定的数量标准之外，对于超额或不足情况的处理都要有清晰的预案；对于行政岗位如果采用360度评价法，那么评价标准、何时进行评价、谁参与评价、各方所占比重等这些细节问题也都要提前确定并公布。此外，各项指标的考核结果也要清晰明了，界限清楚，不要彼此混淆。例如，假设编辑有年终奖金，那么要让编辑能够清楚地知道自己奖金中分别来自于编辑工作量、选题实现数量、图书创利等指标的各是多少，千万不能把这些内容不加区分混在一起，让编辑不明就里，产生与自己工作成果不相干的挫败感，打击今后工作的积极性。实际上，类似的好多情况，从出版社的角度看，结果是一样的，但产生的效果却迥异。
三是日常考核与年底考核相结合。绩效考核如果要发挥积极有效的作用，就要同日常考核结合起来，不能仅仅等到年终一次考核了事。这里的结合是指出版社在薪酬体系设计中，员工的月工资中一定要有与考核指标挂钩的绩效工资，即变动工资。需要说明的是，基于图书出版的周期性，有些指标无法按月考核，如编校工作量，这时就要采取一些变通的做法，如按季度考核、但随后在下一季度内按月兑现，从而解决丰歉不均的问题。此外，对于一些重要的、日常无法核算的隐性指标，还要结合出版社自身的一些经验数据进行严密的数学逻辑推导，并辅之以相应的制度控制，用日常可核算的显性指标替代。例如，用来考核编辑、至关重要的图书创利指标，经过上述处理，就可以替换成码洋指标用于日常考核。
总而言之，薪酬制度改革是事关全局的大事，出版社必须经过统筹考虑、反复酝酿、精确试算，才能使自己设计的薪酬制度取得理想的效果，从而使员工心无旁骛，共同努力，推动出版社走上迅速发展的快车道。
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