有人问:我实在不明白：公司的钱没少花，怎么就留不住人呢？员工的月收入虽然比较低，但每到年底，我都会给员工发一个大红包。我这么做，是用年底红包牵着员工，目的是防止他们跳槽。如果把奖金平均分到工资里，我的员工收入就不低了，比许多同行还要高出一头。可问题是，有些员工对薪酬有很大的抱怨，甚至有些骨干员工觉得受到不公平待遇，纷纷离开公司，另谋高就。我该怎么办？（顾存昕）
答:对每个人来说，“赚多少钱”都是一个非常关心的话题。顾老板钱没少花，可仍留不住人。这说明虽然企业给员工的钱不少，但是员工没有感觉到。
给“红包”的做法在一部分企业中相当流行。企业初衷是为了弥补平时的薪酬不足。可事实上，年底的红包虽大，但在多数人眼里只是一个未知数。红包没有明确地给付标准，弹性过大。在员工的眼里，年底的红包是不可知的，与员工的能力以及平日的绩效考核无关。这样的薪酬体系很难找到好人才，找到了也留不住。
解决办法，就是老板要设计合理的薪酬体系。薪酬体系设计的目的，就是通过体系提高员工的工作热情，实现企业的大发展。从这个意义上讲，薪酬设计对提高企业的竞争力以及员工对公司的归属意识，起着决定性作用。
因此，制定薪酬体系的第一步，就是把花在员工身上的钱进行合理的比例分配。通常情况下，薪酬分为四种形式：股金、工资、奖金、福利。具体操作中，分配比例为：操作人员基本工资占月总收入90%，奖金占10%，无股金；专业人员为基本工资60%，奖金25%，股金15%；中层经理基本工资为50%，奖金30%，股金20%；高层基本工资为40%，奖金20%，股金40%。
老板还要处理薪酬之间的差距，差距太大或太小，都会让员工产生“不公平”的念头。举个例子，有一位采购主任，平时拿着一份不错的薪水，工作也踏实。但是自从一个偶然的机会让他知悉了采购经理――自己的顶头上司的薪资，竟然数倍于他。想到这位经理平日只是一个“二传手”，什么事都给他干，他再也不能忍受，愤然跳槽。可见，薪酬本身是让这位采购主任满意的，促使他离开的原因是差距不合理。员工们交流薪水信息时，他们最关注的是基本工资。对基本工资满意的员工，其工作投入程度要高于那些对可变薪酬计划满意的员工。薪酬范围的差距为50％，也就是说，同一级别最高薪酬水平是最低水平的1.5倍。
比例确定完毕，老板还要面对一个更深层次的问题。企业是一个分工协作的群体，个人对组织的贡献难以准确测量，多数员工认为自己贡献多而收入少。“自我比较不公”的问题，不是确定了合适的比例就能解决的。把岗位的职责进行澄清，让员工认识到自己的工作在企业分工中的分量，是解决这个问题根本方法。职责澄清就是对职位在组织中的位置、设立职位的目的、应当承担的职责，以及对该职位任职资历、能力的规范描述，通常会以职位说明书等类似的方式，传达给员工。职位说明书写法有讲究，职责描述中动词的选用，将决定在该职位承担的职责范围。这里要强调的是，职位说明书不是人力资源经理或部门管理者靠“拍脑袋”产生的独裁产物，而是应由管理者和员工双方沟通后达成一致的结果。双方一致认定的职责，是公平、满意的薪资给付的前提。
职位说明书上都会对职位名称有一个明确，例如ＸＸ部经理，ＸＸ部主管等。有很多企业都是用这些职位名称定薪的，即经理作为一个薪资等级，主管作为一个等级等。这种做法较为粗糙。为了更加精确地衡量职位之间的差别，区分此经理与彼经理之间的差异，以及在此基础上形成的薪酬差距，必须对职位进行科学的评估。在事务中，职位评估有两种方法：排序法和因素评分法。对于中小企业，排序法比较适用。这种方法的操作简单，耗用的时间和资源较少。具体来说，就是先列出企业内的所有职位，然后按照高矮个站队排序的方式，对这些职位做重要性比较，最后排列出各职位所处的地位。职位评估不是一成不变的。当公司感觉到内部薪酬分配失衡时，或经过一段时期的发展及新工作产生以后，或在经历了大范围的工作职能重组之后，或在岗位职责发生较大面积调整时，就应该进行职位评估。
有的老板要求员工之间不允许互相打听薪水。其实，如果能按照上面的做法处理，这种保密根本没有必要。和其他问题一样，一旦有了信息真空，流言蜚语将乘虚而入，这比真相更具破坏性。员工会听到各种谣传：老板如何确定工资、其他公司待遇如何，甚至隔壁办公室的某某在提升后工资涨到多少多少。
对薪酬了解得越多，可以使员工对收入感到满意，而且能增强他们对工作的投入程度，比如：降低了员工流失率，提高了员工忠诚度，员工更愿意介绍朋友或家人到公司来工作。
一个好的薪酬体系将有效地保证企业的发展合理性，提高企业的竞争力，提升员工的成就感。能否在士气上与员工的归属感上创造价值是一个好的薪酬体系评价标准，这个体系也能随着企业的增长而成长。
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