跨国公司以其丰厚的薪水和福利待遇,对人才保持着难以抗拒的吸引力。在每一届的大学毕业生中,很大一部分人都希望能够进入外企工作。随着跨国公司数量的增长,人才的流动性也不断增强。
20世纪50年代,跨国公司中80%的员工为欧美毕业生。而到了2000年,1.15亿的毕业生中,有50%来自于亚洲。
过去,一些大型跨国企业对于人才的招募简直可谓“垄断”。现在,与本土的一些企业相比,跨国公司在吸引人才上面仍然具有一定的吸引力,但是已经远不如从前。尤其是当公司需要来自新兴市场的尖端人才,或是本土企业希望增加劳动力市场价值链时,跨国公司便不得不与人分享劳动力。
劳动力成本问题已经逐渐被视为一个备受社会广泛关注的议题,这样的情况同样发生在低劳动力成本市场,例如主要提供工业制造的中国和越南,以及主要提供服务的印度和菲律宾。
与此同时,NGO以及国际媒体对人权的重视对企业造成很大压力,加之劳工权益保障的冲突由于受到当地民众和政府的关注而出现越演越烈的趋势之时,企业不得不开始积极履行劳动保障方面的责任。
劳工权益的挑战同样为公司的经营、道德和信誉带来风险。现在,越来越多的社会责任投资者开始关注公司在这个领域的表现。
尽管这样,调查显示仅有很小一部分的企业制定、采取了长效的政策和管理机制来解决这方面的问题。尤其是在子公司和分支机构,劳工权益的政策更加难以保证。
将薪酬制度“本土化”
拉法基在全球76个国家拥有超过9万名员工,公司制定了一个大概的薪酬制度。由于拉法基的公司遍布全球多个国家,而每个国家的薪资水平无法统一,所以拉法基制定的这个统一的薪酬制度更多是针对管理层而言。
“严格意义上讲,拉法基并没有制定出一个国际化薪酬制度。”据拉法基薪酬管理负责人Thomas Bork介绍,基本工资的制定是根据员工的职责、技能以及个人素质来确定的。在同一个国家,不同的经理层的岗位工资看起来似乎更符合所谓的“国际标准”,因为经理层的工资是由总部商讨决议的。而至于非管理岗位的工资,则是根据具体的岗位类别、跟当地工会组织的协商结果以及当地法律要求综合考量制定的。如果当地没有劳工薪水的制定政策,我们就根据拉法基自己的评价系统和制定标准予以制定。
在所有国家,拉法基都建立了鼓励广泛参与的分红制度。公司600个最为重要的管理岗位的分红分为三个方面:1/3取决于个人工作表现;1/3取决于所在公司的经济状况;剩下的1/3则取决于所在团队的工作表现。
个人工作表现的构成包括是否发生过工伤事故,审计或是程序是否合规等。公司还会根据各种考核结果对个人工作表现做出综合评价。
在一些国家,拉法基的分红制度已经延伸至非管理层。但是所在地区的公司需要根据当地文化对应分红利进行计算,以便以更好的途径惠及员工。
在一些国家,医疗保险对于一个家庭来说是十分重要的。这就需要由当地的人力资源主管对医疗保险的政策予以考量,以更好地吸引人才。
“退休政策也需要根据各地具体情况予以制定。比如,在一些国家,退休后来自于家庭的供养可以扮演十分重要的角色,所以对于这些国家的退休员工来说,一次性发放养老金就比按月发放更具吸引力。所以在这些与劳工待遇相关的领域,我们没有办法制定一个全球统一性的政策。”Thomas Bork说。
尊重最低工资信守国际工会组织的承诺
“拉法基是一个对人才有吸引力的企业,因为我们十分重视当地的相关法律法规。并且据我所知,拉法基的薪酬水平是高于所在地平均水平的。”Thomas Bork说。
2005年,拉法基就与三个国际性的贸易组织签署了有关社会责任和社会关系的文件。拉法基承诺将充分尊重由国际劳工组织界定的员工基本人权,其中也包括保障最低工资的条例。
要充分履行劳工权益的社会责任,仅仅“独善其身”是不够的。拉法基在与供应商签署合同时,会指明关于劳工保障的要求,希望供应商能适应我们的价值与文化。这也促使公司会精心挑选供应商与合作伙伴。“在越南,我们艰难地树立起了拉法基的牌子,因为在那里很难找到符合我们要求的供应商。即使对于供应商的审计都得以通过,也并不代表它们完全不存在问题,或许是我们还没有发现。我们能做的就是尽量改善。”Thomas Bork说。
松下、索尼的薪酬制度“本土化”
松下电器:取消年龄工资和能力贡献工资,加大奖励力度
20世纪90年代,松下电器(中国)有限公司的管理经验是引进先进的管理模式,工资结构分为四部分:年龄工资、岗位工资、能力贡献工资以及职务工资。2001年由于松下出现了80多年来的首次亏损,迫使松下开始反思管理方面的问题,并进行了一系列的改革。松下电器(中国)有限公司则进行了更为大胆的人事制度改革,打破了松下电器具有80多年历史的年功序列工资体系,取消了年龄工资和能力贡献工资,在保留岗位工资和职务工资的同时,加大奖励力度,转变工资支付观念,注重个人能力和贡献。
在过去,能力贡献工资是相对固定的,无论工作业绩好坏,最终根据职工的评价结果,工资都会有所上升,只不过评价高的员工的工资调整的多一点,评价低的员工调整的少一点。经过改革之后,完成工作被评价为及格的,工资不升不降;完成工作业绩优秀的,工资增长幅度加大;工作业绩差的,工资下降;评价低到一定程度,调整工作岗位或辞退。通过改革,改变了员工关于奖金是工资的滞后支付的观念,提高了公司的业绩。
索尼:5P评价系统全面评估员工业绩
自从索尼确定“把中国作为全球发展引擎”战略后,索尼(中国)又进一步加强了绩效考核的力度。在SONY内部,采用的是5P评价系统来全面评估员工的业绩。5P是指个人(Person)、职位(Position)、过去(Past)、现在(Present)、潜力(Potential)。索尼对所有的指标进行量化,对于很难量化的指标则采取了回答问题的方式,然后转化为量化结果。索尼(中国)的绩效考核采用年度考核制。每年年末索尼人力资源部门都会将评价的标准向员工公布,每个员工首先根据标准进行自我评估;然后上司会与下属谈话。首先,对下属的工作内容进行分析;其次,对工作的方式、方法进行评价。完成个人评价后,人力资源部门还要对团队进行评估。整个评估系统周而复始,今年的评估完成后,实际上明年的目标也就设定好了。
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