【摘要】 随着国有企业资产管理体制的不断完善，对国有企业薪酬问题也在不断研究中，进一步加强国企员工绩效考核，激发员工的工作热情将促进我国国有企业的健康发展。本文以EVA考核为研究对象，分析了国企引入考核机制后需要迎接的市场挑战，并提出了相应的政策建议。
【关键词】 国有企业 EVA考核 市场化薪酬
一、引言
随着经济的全球化和信息时代的到来，每个企业都面临着越来越激烈的市场竞争。国有企业也不例外，为了提高自己的竞争能力和适应能力，也应不断探索提高工作效率的有效途径，绩效考核的引入已经日渐成为企业简化结构、降低成本的重要手段之一，绩效的考核也日渐重要。绩效考核的必要性在于无论是对大企业还是小企业都会带来许多好处，它能帮助经营者明确公司的前进方向，为明智的战略管理决策提供信息，创造有利的环境，使坚强的工作团队相互协作，也给每个员工提供对其绩效的期望标准，使其了解如何获得做好工作所必需的资源和支持，另外，还能鼓励企业不断改进工作流程，建立一个公平而富有激励作用的报酬和奖励制度。因此将绩效考核机制引入企业具有重要的现实意义。
二、国有企业薪酬管理概述
1、薪酬管理的概念
薪酬管理是指一个企业针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续管理过程，企业还要不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬关系问题与员工进行沟通，同时，对薪酬系统本身的有效性做出评价并不断予以完善。
2、薪酬管理的内容
（1）薪酬体系。薪酬体系决策的主要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础。在目前情况下，国际上通行的薪酬体系有三种，即职位或岗位薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系，其中，职位薪酬体系的运用最为广泛。
（2）薪酬水平。薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。这里需要指出的是，在传统的薪酬水平概念中，我们更多地关注企业的整体薪酬水平，而在当前全球经济一体化以及竞争日趋激烈的市场环境中，人们开始越来越多地关注职位之间或者不同企业中同类工作之间的薪酬水平对比，而不是笼统的企业平均水平的对比，这是因为，随着竞争的加剧以及企业对自身在产品市场和劳动力市场上的灵活性的强调，企业在薪酬的外部竞争性方面的考虑越来越多地超越了企业对内部薪酬一致性的考虑。
（3）薪酬结构。薪酬结构指的是同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系，它涉及的是薪酬的内部公平性问题。在企业总体薪酬水平一定的情况下，员工对于企业内部的薪酬结构是极为关注的，这是因为，企业内部的薪酬结构实际上反映了企业对于职位（技能或能力）重要性以及职位（技能或能力）价值的看法。如果说企业的薪酬水平会对员工的吸引和保留产生重大影响，那么薪酬结构的合理与否往往会对员工的流动率和工作积极性产生重大影响。一般而言，企业往往通过正式或非正式的职位（技能或能力）评价来确定薪酬结构的公平性和合理性。
三、EVA考核对国有企业的意义
考虑到部分企业为了达到考核目标，有可能采用变卖优质资产来增加当期利润的情况，考核办法对非经常性损益项进行了适当调整，堵住了漏洞。适当考虑到了不同行业的具体情况，设置了不同的资本成本率。总体来说，考核办法还是较好地考虑到了各方面情况，具有较强的可操作性。
EVA强调资本成本意识，鼓励价值创造，代表了考核的导向，说明我国国有资产经营业绩考核方法在与国际化和市场化接轨。EVA对于投资者来说是“真金白银”，是投资者得到的真正回报。这次考核具有以下重要意义。
第一，遏制国企的扩张冲动，促进国民经济转型，优化经济结构。虽然我国国企已有20多家进人世界500强，但这些企业在一定意义上只是世界500大。其获利能力、抗风险能力与国外企业还存在较大差距。在进入500强的冲动下，许多国企只是热衷于收购，把企业做大，销售额做大，而不是真正给国家创造财富。EVA进入业绩考核体系，必将促使国企更加注重内涵式增长，而不仅仅是利用自己的优势地位去进行兼并等外延式增长，这也会在一定程度上缓解饱受诟病的“国进民退”现象。
第二，促进国企提高自身管理水平。国企要想获得较高的EVA，必须把着眼点放在内部潜力挖掘上来，放到提高自身管理水平上来，这有利于促进国企实施精细化管理。
第三，促进创新型国家的建设。国企是科技创新的“国家队”，EVA计算过程中扣除了企业投入科研费用，将会调动加大研发投入的积极性，加速由“中国制造”向“中国智造”转型。这样可以促进提高我国产品的科技含量，增强产品的国际竞争力，提高产品的附加值，增强我国经济发展后劲，走可持续发展道路。
把EVA引进考核体系是一个涉及面比较广的工作，需要国企的配合，而且由于EVA本身存在的一些问题，考核工作面临以下挑战。
首先，如何公正、准确计算EVA指标。根据思腾斯特咨询公司的研究，若要精确计算EVA，所要调整的项目多达164项。在国资委对企业进行考核的时候，要考虑到每个企业组织结构、业务组合、发展战略以及会计政策的特点，选取必要的调整项目，以便在简单与精确之间实现最佳平衡。国企涉及点多、面多，业务十分复杂，而且涉及行业又迥然各异，因此如何准确地界定是一个难题。
其次，如何区别对待垄断性国企和竞争性国企。中国企业的规模相差很大，在各自行业的地位也相差很大，部分国企甚至在行业中处于垄断地位。在考核过程中，应该注意防止部分垄断性国企利用自己的市场地位，提高价格，转嫁自己的成本，进而损害社会福利。这种做法显然与国资委考核的初衷背道而驰。政策垄断的国企是否适用会计利润考核和EVA考核本身也是一个值得商榷的问题。 最后，如何防止国企既操纵利润又操纵EVA。相对而言，EVA的准确核算比财务报告的核算更难，虽然国企的整体会计信息质量不错，但同时也存在着国企因为会计信息质量问题被国资委降级的情况，我们不能对国企会计信息质量掉以轻心。EVA涉及的调整项目更为复杂，而且国企又处于信息优势，处于信息劣势的国资委对其准确考核是一件非常困难的事情。因此在考核过程中如何防止国企为了自身利益而操纵EVA各调整项目也是一个棘手问题。
四、改进国有企业薪酬问题的建议
为了解决EVA考核过程中出现的问题，充分发挥EVA指标的引导作用，需要注意以下几点。
首先，保证考核过程的公正、透明。随着经济全球化的继续深化，我国国有企业面临着越来越激烈的竞争，另外，我国的经济日益融人全球化，经济周期越来越与全球同步，因此在考核时必须考虑经济周期等因素的影响;
其次，加强对国企会计信息质量的监督检查。高质量的会计信息是准确计算EVA的必要条件，因此国资委应该继续设法提高会计信息质量。
最后，以EVA考核作为抓手，建立和完善国企价值管理体系。考核指标中引进EVA不是目的而是手段，以提高国有企业管理水平为目标，将考核嵌入日常的管理过程中，引导和推动企业将价值管理融入企业的所有重要流程，使企业建立价值驱动型的激励机制，调动全体员工的积极性。
五、“市场化”薪酬实现的方法
1、结合现代企业人事制度。提高高管薪酬的市场化水平
首先，应按市场规则建立合理薪酬制度，它应包括固定薪酬、短期激励、长期激励、额外津贴以及福利制度。其次，薪酬要体现和绩效的关联性，以便充分体现薪酬体系的激励约束作用，其中包含建立有效绩效考核指标与管理流程。此外，对于国有企业来说，高管薪酬体系改革的一个重要方向就是将管理者的利益和公司的长期发展结合在一起。在国外，许多跨国公司采取了工资、奖金福利和股票期权相结合的办法。股票和期权激励的确是一种比较有效的体系。但薪酬体系并没有一个完美的模式可以拷贝，因为每个企业的内部因素和外部环境并不相同。在中国的国有企业中，可采用以现金方式为主的长期激励。
2、改变国有企业高管人员自己决定自己薪酬的状况，建立由出资人决定管理者薪酬的制度
在设计和建立国有企业高管激励机制，充分发挥各种监督约束作用等的基础上，在改革明显不适合企业发展的人事制度、逐步完善内部约束机制的同时，也应考虑到各种形式的退休金及其相关福利的设计与完善，以消除弥补高管人员对退休后物质利益和心理角色方面巨大反差的担忧。从某种意义上说，这也正是对高管人员最有效的激励。
3、建立市场评估机制
市场化、国际化的趋势是不可避免的，薪酬体系也一样。一般而言，企业薪酬级别产生的方式有多种：一是完全的内部评估;二是以内部评估为主;购买市场数据作为参考;三是选择内部评估和第三方机构合作的方式。
但这三种方式也各有问题。就完全的内部评估方式而言，它可能存在着的一个问题就是企业是否能够保证职位的设置、薪酬的匹配度足够的市场化。如果选择数据库，则很有可能面临着技术性的考验。因为，市场上可供选择的数据库之间可能存在不同性。因此，企业应首先明确自己需要什么样的数据库，这将大大避免选择过程中的盲目性。如果邀请第三方机构参与，选择怎样的公司以及怎样和公司进行沟通和合作将非常重要。但不管方式如何，市场化的原则和良好的沟通将贯穿整个职位评估薪酬架构的过程，最终实现以适当的成本、为所需职位的适当人选付出适当的报酬。
六、结语
国有企业改革是一个系统工程，加强考核是其中的一个重要方面。国有企业绩效考核的演进，我国考核指标的演进对于提高国有企业管理水平起到了重要作用。这次EVA走进国企考核指标体系是一大进步，我们有理由相信，只要在考核过程中不断改进，并与其它改革措施配套，必将迸一步增强国有企业活力，并促进国有企业的可持续发展。
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