核心员工是企业竞争力的关键。本文在分析目前国有企业员工薪酬机制存在问题的基础上,提出改进国有企业核心员工薪酬激励的有效措施。
随着社会经济的不断进步,企业间的竞争也日益激烈。一位著名的经济学家曾说过,企业的竞争在于科技的竞争,科技的竞争在于人才的竞争,而人才的竞争又在于待遇的竞争。可见,对于一个企业来说,最关键的是拥有具有高智慧和高素质的人力资源,而要想留住这些高素质人才,则必须依靠优厚的待遇。但是,目前我国国有企业的现状却是:人才特别是知识型人才流失非常严重。国有企业人才流失的一个非常重要的原因就是国有企业内部的激励机制尤其是薪酬激励不够完善,缺乏留人、养人的待遇环境。因此,研究国有企业员工的激励问题,已成为一个迫在眉睫急需解决的问题。
一、国有企业核心员工的重要地位
国有企业一般都属于劳动密集型企业,人员众多。国企员工根据其工作岗位的性质不同一般可分为几个层次:高层领导人、中层管理者、技术人员、一般管理人员、普通工人。在这些不同层次的人员当中,高层领导人是企业的决策层,不属于员工的范畴。在其他四类员工中,技术人员则是企业的骨干和中间力量。因为技术人员的培训成本相当高,他们的可替代性小、替代成本高,属于企业的稀缺资源,所以称他们为核心员工,即是指在企业中具有较高专业技术和技能或者具有行业丰富从业经验,能够为企业做出重大贡献的员工。如对航空公司来说,飞行员、机务维修人员、签派员等就属于企业的核心员工。这些人一旦离职,将对企业造成很大的损失。因为离开他们,企业的正常经营就不能运转,而且短时间内无法找到替代他们的人员。目前,我国劳动力很多,但拥有类似技术的人很少,这就是企业的稀缺资源。另外,由于这类人员不是企业的管理人员,他们没有参与决策的权利,所以就不应该把他们跟企业的管理层人员相同对待,而应特别予以关注。
(一)核心员工是企业价值的主要创造者。依据管理学原理,企业80%的价值来自于20%的员工。这20%的员工指的就是企业的核心员工,他们是企业价值的主要创造者,是企业的中坚和核心力量。因此,如何有效激励这20%的员工,使他们保持最佳绩效,是关系企业能否在激烈的市场竞争中生存下来并实现战略目标的关键。
(二)核心员工拥有技术,离职机会高。由于核心员工拥有自己的专业技术,一旦他对当前的工作环境不满意,可以随时跳槽到其他待遇较好的公司。而一旦他们离职,除了带走自己的技术外,很可能将企业内共同研发的技术带走,对企业是一个极大的威胁。据国资委2004年中央企业人才工作会议的工作报告,国资委对53家中央骨干企业经营管理人才流动情况的调查统计显示,1998年以来,有71,766人因各种原因离开企业,占同期接收高等院校毕业生的31%,占现有经营管理人才的10.8%,而流失人才的年龄大都在40岁以下,包括一些已崭露头角的骨干人才。这些人才的出走严重削弱了国有企业的竞争能力。
二、国有企业员工薪酬机制存在的主要问题
国有企业是国家的主要支柱,国有企业的核心员工则关乎企业的兴衰成败。比尔・盖茨曾说过,如果把微软最重要的20个人拿走,微软将变得无关紧要。可见,核心员工在企业中的重要地位。而对于企业员工来说,薪酬是其个人价值的体现。据2005年的某项薪酬调查发现,员工离开公司的首要原因是薪酬,占46%;其次是福利,占29%,可见薪酬福利是员工看重的重要因素。笔者通过对一些国有企业的走访,发现目前国有企业在员工的薪酬设计方面存在如下问题:
(一)平均主义比较严重,抑制了核心员工潜能的发挥。国有企业经过改革浪潮的拍击,在体制等诸方面已有了明显的改善,但是传统的大锅饭思想仍然在国企留存。由于缺乏有效的绩效考核机制,国有企业平均分配的问题并没有得到改观,国企员工 “不求有功,但求无过”的消极思想仍然普遍存在。这种平均分配的激励方式极大地抹杀了员工工作的积极性,不利于培养员工的创新精神,严重地影响了经济效益的提高,成为束缚企业快速发展的桎梏。
(二)激励手段单一,激励效果不明显。目前,国有企业的薪酬激励手段主要是“工资+奖金”的单一陈旧激励方法。这种激励手段首先不满足马斯洛的层次需要理论。人不但有物质需要,还有精神需要,纯粹的薪酬激励满足不了人所有的需要,这也正是为什么一些员工宁愿选择到报酬稍低的单位而不愿呆在报酬稍高的单位。其次根据经济学的边际效用递减规律,仅靠薪酬的激励作用会越来越小,所以薪酬的激励作用不是万能的。
(三)一刀切的激励标准,阻碍了核心员工的积极性。许多国有企业实施激励措施时,并没有对员工的需要进行分析,而是“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段,结果优秀员工感觉自己的付出和所得明显不匹配,价值无法体现,最终造成优秀员工“跳槽”,出现“金凤凰另觅它枝”的人才流失现象。而实际上,核心员工、普通员工以及高级管理人员他们的需要是不同的,因而所应受到的激励机制也就有所不同。
三、国有企业核心员工薪酬激励措施
国有企业要想真正留住人才,提高自己的竞争实力,必须有一套有效的激励机制,真正做到待遇留人。待遇留人,即我们通常所说的薪酬激励,这是激励机制的关键。有人认为,薪酬激励就是指高薪养人,笔者不同意这种观点。高薪仅仅能够保证让员工留在企业,而不能让他们最大限度地发挥潜能。要想企业的核心员工真正为企业贡献自己的能力,必须通过有效的薪酬激励机制设置,鼓励和引导员工去发挥自己的潜能。
(一)实施差异化薪酬激励。国有企业一个很大的弊病就是大锅饭,搞“一刀切”和平均分配,这是国有企业员工积极性难以发挥的根源。国有企业内部必须改变这种平均分配观念,实行差异化薪酬制度。首先企业内不同岗位的工资应有所差异。企业的人力资源部门首先要对企业的所有岗位进行核定,找出对企业发展具有关键作用和贡献的关键岗位。如航空公司的飞行员和机务人员就属于公司的关键岗位,这些岗位和一般管理岗位及普通岗位的工资应有所区别,以充分体现技术核心员工的价值。其次在核心员工内部实施差异化激励。由于核心员工在个性、价值观方面也存在着诸多差异,他们的工作能力也有所不同,因此在核心员工中也应设置差异化激励,以形成一个良好的竞争激励机制。
(二)合理调整固定薪酬与浮动薪酬的比重。专家认为,在企业薪酬中,固定成分所占薪酬总额的比重在50%～70%之间,薪酬体系将具有较强的激励作用。但是,目前多数国有企业的薪酬体系中固定成分所占薪酬总额的比重高于90%,薪酬体系的激励作用无法体现。因此,我们应合理调整固定薪酬和浮动薪酬的比重。同时,可以根据不同的岗位性质设置不同的比例。如航空公司的销售、客服岗位的薪酬体系中固定成分可设置较低的比例,而技术岗位可在薪酬结构中相应设置较高比例的固定成分,而对于有卓越表现的员工同样也可以设置较高的浮动工资作为奖励,这样一方面可以突出核心技术岗位的重要性,同时对于核心员工可以起到有效的激励,薪酬体系就能在合理的范围内发挥其较大的激励作用。
(三)设计丰富而具有弹性的福利项目。高薪虽然能够对吸引人才产生快速的冲击力,但并不具有持久的优势,而福利则反映了企业对员工的长期承诺。不同的员工对于福利的需要是不同的,弹性福利制度给予员工按照自己的意愿选择福利的机会,允许核心员工把个人需要与所需福利结合起来,可以更好地吸引核心员工留在企业,充分发挥核心员工的中坚力量,使他们始终对企业保持高绩效。
(四)允许贡献突出的核心员工以技术入股。股权激励是专家学者们一直讨论的热点,通过让员工投资入股,让员工成为企业的股东和主人,让他们为自己工作。核心员工的工作业绩直接关系到企业的整体绩效,但是由于技术和资本总是分开的,有技术的不一定有资本,所以可以允许有突出贡献的核心员工以技术入股。这样一方面可以对企业的核心员工起激励作用,另一方面股权激励作为一种长期激励的手段,可以帮助企业把这部分核心人才牢牢留在企业中,从而使企业能够避免因核心人才的流失而遭至损失。
总之,在市场竞争越来越激烈、人才流动越来越快的形势下,如何培养和留住高素质的核心员工,是新形势下国有企业员工管理所必须面对和着力解决的问题。国有企业只有有效利用核心员工这种优秀的人力资源,激励其充分发挥潜力,才能使其长期高效地为企业服务,创造更多、更大的价值,实现企业的目标。
浙公网安备：33010502003879号
