[摘 要] 非货币性薪酬已经引起理论界和管理实践人士的广泛关注，非货币性薪酬已经成为现代组织管理的重要工具。然而， 到目前为止，还没有专门系统地对非货币性薪酬进行研究的成果。本文对涉及非货币性薪酬的若干问题，包括如何定 义非货币性薪酬?为什么要在现代组织管理中强调非货币性薪酬?非货币性薪酬有哪些基本特点?如何改善组织的 非货币性薪酬管理等问题进行了探讨，旨在抛砖引玉，引起各方对非货币性薪酬更多的关注。
1990年约翰・E・特波曼提出“全面薪酬制度理论”，认为薪酬除包括金钱与物质范畴外，还应包括员工的间接收入(福利)和一些非经济性报酬(员工的心理收入)即非货币性薪酬，随后全面薪酬制度理论被“美国薪酬协会”接受，非货币性薪酬从此进入理论界和管理实践人士的视野。
现代社会的组织环境发生了很大的变化。现代组织是在整个社会物质财富更充裕的背景下运行的，组织将面对更多年轻的、具有现代知识的、更富个性的、物质基础更好的员工，这些员工对金钱的敏感性更差，反之更注重对更高层次需要满足的追求，更注重对生活品质提高的追求。因此，现代组织的薪酬管理如果仍然停留在货币性薪酬方面是远远不够的，这样就要求我们加强对非货币性薪酬的研究。
一、如何定义非货币性薪酬
现有谈及非货币性薪酬的论著和文章中，更多的是在对薪酬进行定义或分类时，顺带给出一个关于非货币性薪酬的定义，并举例加以说明，非货币性薪酬也有表述为非经济性薪酬、边缘性薪酬、无形薪酬等。主要有几种观点。
1.形式薪酬说。形式薪酬说认为非货币性薪酬是薪酬的一种表现形式。如：文跃然认为，在对薪酬进行界定时，根据表现形式的不同，薪酬可划分为货币的和非货币的两种。非货币性薪酬是公司以实物、服务或安全保障等形式支付给员工的报酬形式，大多数表现为员工福利或额外薪酬，包括保障计划(提供家庭福利、改善健康状况、并为失业、伤残或严重疾病等灾难性原因引起的收入损失作出补偿)、带薪非工作时间(提供带薪休假)和服务(为员工家庭提供补助，如学费补助和子女入托补助)等。郁琴认为：非货币性薪酬是指以非货币形式发放给员工的待遇，其作用为满足员工多方面的需求。比如企业为员工提供的带薪进修、深造或培训的机会，资助员工完成某方面的学业，提供假期旅游，授予优秀员工荣誉称号，为员工成立互助基金等。
2.广义薪酬说。广义薪酬说认为非货币性薪酬是广义薪酬的一部分，包括非物质薪酬和非货币薪酬。如：李新建等的《企业薪酬管理概论》认为薪酬有广义和狭义之分。广义的薪酬是指雇员在企业中所获得的全部报酬或奖酬，有非物质形式，比如工作满意度、精神方面的嘉奖以及培训和晋升的机会等，也有非货币形式支付的部分为员工福利(benefit)。
3.机理薪酬说。孙剑平的《薪酬管理――经济学与管理学视觉的耦合分析》在谈及薪酬分类时，依薪酬的发生机理，把薪酬分为内在的薪酬和外在的薪酬。内在的薪酬产生于工作者的工作本身，它是指工作者把工作本身当作是一种商品或消费品。工作者把工作的全部内容均作为是商品或消费品的情况可能是极为少见，但将工作中的部分内容看作是商品或消费品的情况则可能在一定程度上具有普遍性。以下一些工作内容对一些工作者来说会在不同程度上被看作是商品：参与决策的权力，能够发挥潜力的工作机会，自主且自由地安排自己的工作时间，较多的职权，较有兴趣的工作，个人发展的机会，多元化的活动等等。
外在的薪酬由竞争性的货币性薪酬、福利性薪酬和非财务性薪酬三部分组成。福利性薪酬有非货币性的也有货币性的，一般说来主要是非货币性的。非财务性的薪酬项目主要有：较舒适的办公室，较感兴趣的指定工作，业务用的名片，动听的头衔，私人秘书，良好的工作氛围，良好的人际关系，主管的鼓励性微笑，等等。
4.集合说。集合说认为非货币性薪酬通常是员工所渴望的东西的“集合”。类似的说法有非货币性薪酬是指工资奖金等货币以外林林总总的待遇。
综上可见，关于非货币性薪酬还没有一个普遍被接受的定义。本文认为在对非货币性薪酬进行定义时，要把握几点。首先，它是薪酬，是来自员工参与工作的回报，换言之，员工如果没有参与到某个组织的某项工作，就得不到这些回报。它是员工工作之应得而不是别人的施舍或恩赐。其次，它是非货币性的，即不是以货币形式体现的回报，这样非货币性薪酬的内涵就比货币性薪酬丰富得多。再次，它能对员工有激励作用，即被员工认为有价值，能满足自己某方面需要。所以，本文认为非货币性薪酬是指个体因为参与工作所获得的来自组织或工作本身的，不是以纯粹货币形式表现和计量的，被个体认为有价值的，能够激励个体更积极投入工作的收获。这样定义基本上涵盖了目前所见论著和文章中所列举的非货币性薪酬项目。它强调非货币性薪酬并不是组织管理中可有可无的东西，而是支撑组织生存和发展的非常重要的工具；它强调非货币性薪酬是员工的正当权益，组织管理者应当给予充分重视；它强调非货币性薪酬具有丰富的内涵，要求组织管理者发挥创造性思维，有针对性地更好地满足员工的多层次需要，激发员工更高的工作热情。
二、为什么要在现代组织管理中强调非货币性薪酬
一般认为薪酬具有补偿功能、激励功能、调节功能。货币性薪酬只是局限于货币的补偿、货币的激励、货币的调节。但在现代组织中只强调货币薪酬会有很大的不足。
1.货币薪酬不是对所有的员工在任何时候都重要。可以肯定地说，现在我们面对的员工队伍较之20年前的员工队伍发生了很大的变化。多元化、个性化是当代员工队伍的主要特征。对待货币薪酬方面，较有远见的年轻员工会将自己努力的方向同自己的前途紧密联系。中年员工更多地关注工作和家庭的平衡。年纪稍大的员工更多考虑的是保持自己的身心健康，对金钱激励的敏感度弱。
2.对用货币薪酬能够有效激励的员工而言，管理者必须斟酌：激励该员工究竟需要多少钱。常言道：人的欲望是无穷的，对金钱的欲望尤其如此。如果管理者不能把握一个恰当的度，后果也是令人烦恼的――或者花了钱没有激励回报或者花钱买来员工的怨恨。
3.管理者把货币薪酬激励当作激励员工的不二法门，将诱发员工形成一切向钱看的价值观倾向。有钱则做事，钱多则多做事，反之亦然。结果是一旦有别的企业要来挖墙脚，稍微多出点钱，企业的人力资源大厦就会倒塌。
4.货币薪酬激励员工思想导引下的企业，大家唯利是图，见钱眼开。为了钱，有的员工热衷搞小动作，彼此闹矛盾，落井下石。企业文化堕落，人际关系冷漠，无数弊端滋生。市场营销管理中的窜货现象，甚至不同区域营销员之间相互贬损，在很大程度上是由不当的金钱激励引起的。
还有用货币薪酬激励员工，在员工的绩效产出和相应激励金钱的量之间的关系难以把握；货币薪酬激励难过公平关；管理者还要考虑手中是否有足够的资源支持货币薪酬激励。
解决上述问题，非货币性薪酬都可以有较大贡献。
非货币性薪酬能满足员工的多层次的需要。针对青年员工，组织可以提供较多的满足其发展需要的非货币薪酬，如培训进修，广泛交流，职业生涯规划等，对中年员工，组织可以提供较多的家庭关怀，解除后顾之忧，持续成长支持等非货币性薪酬，对老年员工，组织可以提供承认价值，赢取尊重，保有健康等非货币性薪酬。这样不同的员工，各取所需，共同促进组织和谐发展。
非货币性薪酬解决员工的人心向背问题，通过富有人情味的、针对性强的、种类繁多的非货币性薪酬，组织可以凝聚人心，构建与员工的牢固的心理契约，形成员工之间、员工与组织之间互爱互助、相互激励、同心同德的组织文化。
三、非货币性薪酬的基本特点
1.受薪对象扩大化。货币性薪酬是组织给予组织内员工的回报，它必须在组织的财务报表等中体现出来。因此，只能局限于给予组织内的员工。非货币性薪酬则可能延伸到组织员工的家庭或其他相关的人。比如，管理者在员工家里人有困难或有喜事的时候，表达自己或组织的关怀或祝贺，将被员工认为是很有价值的回报；或者，员工对某一非亲非故的人或人群有特殊的想法，如赞助上学，组织给予相应支持也会被员工认为是很有价值的回报。总之，非货币性薪酬并不局限在组织内的员工。
2.构成的多元化。货币性薪酬是冷冰冰的金钱，组织和个体交易味道浓厚，弱化组织与个体沟通交流的效果，特别是现在很多组织的货币工资发放都是通过银行，管理者和员工见面的机会都寥寥无几，何从谈起沟通交流。非货币性薪酬的多元化构成，能够很好地弥补货币性薪酬的这种不足。它包括来自组织的和来自工作本身的，有非常丰富的内容。如：社会性奖励、个人成长(升迁)、学习与发展、各类奖励、参与决策、便利的生活条件、休假时间、弹性工作制、友谊与关怀、工作氛围、领导的风格、有兴趣的工作、挑战性、责任感、成就感等等，不一而足。
3.设计的个性化。没有钱是万万不能的，但钱却不是万能的，货币性薪酬的不足会在许多场合凸现。随着社会文明的进步，人类征服自然能力的增强，个体的个性也益发得以张扬，不同的员工有不同的追求，对组织及工作有不同的期望，现代组织管理不能对这些不同的追求和期望熟视无睹，也不能简单地付钱了之，而应该提供针对个体的，富于个性的关注与满足。非货币性薪酬在有创造性的管理者手中，能够做到因人、因时、因地、因景的变化，
4.激励的长期化。科学合理的非货币性薪酬能够在个体和组织之间建立相应的心理契约，它会对个体的行为有长期的约束，有助于员工的行为形成习惯，这些行为和习惯是员工受到激励的外在表现，它能在组织发展良好时锦上添花，也能在组织经历困难时雪中送炭。非货币性薪酬的给予往往是一个过程，而不像给付金钱只是在某个时点，所以它带来的激励具有长期化的特点。
5.实施的艺术化。较之货币性薪酬，非货币性薪酬难以量化，没有固定的实施模式，甚至有许多非货币性薪酬不能书面制度化。如管理者的一个微笑，有时会被员工认为有很大的价值，但任何管理文件都不可能规定管理者何时、何地要给何人一个微笑；反之，如果这样规定了，这样的微笑反而失去了价值。管理者要能够在非货币性薪酬的运用方面游刃有余，取得成效，必须在用心管理的基础上发挥创造性，艺术性地实施非货币性薪酬管理。管理者要用心体会员工，多站在员工的角度考虑问题，深入员工的内心，发现不同员工的不同需要，合理地组织资源，有针对性地实施非货币性薪酬。
6.成本的节约化。货币性薪酬是组织的财务支出，每一份薪酬都是组织的一笔成本支出。有的非货币性薪酬也会引发组织的成本支出，如安排员工学习进修、组织员工旅游等，但更多的非货币性薪酬并不需要组织发生成本支出，或只是发生很小的成本支出。如工作的丰富化、营造可人的工作环境、给予员工的信心支持等，都能够被员工认为有很大的价值，却不需组织投入太多的成本。
四、如何改善组织的非货币性薪酬管理
1.树立以人为本的管理理念。以人为本就是尊重人，深刻认识到不同的人有不同的需要，承认人的价值，为人的全面发展提供条件和保障。组织的非货币性薪酬管理无论是在制度设计时，还是在具体实践中，都要围绕着“人”这一根本，从工作环境、工作设计、营造关系、改善沟通等多方面完善非货币性薪酬的覆盖面和覆盖力度。
2.践行以心换心的管理原则。管理就是服务，改善组织的非货币性薪酬管理就是管理者做好服务工作的最好体现。服务就要用心，要拿出管理者的诚心、细心、恒心、耐心、热心，经常做换位思考，感受员工的不同需要，提高非货币性薪酬的实施效率。
3.弘扬主动创新的管理思维。较之货币性薪酬，非货币性薪酬更具弹性，更具针对性，更无章可循，不同的组织有不同的实施非货币性薪酬的条件，此组织见效的非货币性薪酬，运用到彼组织也许就失效了。所有这些要求管理者能够结合自己组织的具体实际，发挥主动性，创造性，提出更好更有针对性的非货币性薪酬措施，凝聚人心，提高效率。
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