施乐公司首席执行官保罗・阿勒里说过，如果你试图改变运营公司的方式，提高公司的绩效和盈利能力，最明显的方式是，你应当改变你对员工的薪酬、奖励和认可方式。提高组织的业绩有许多方法，设计并合理执行激励薪酬计划无疑是其中的一个有效措施。
激励薪酬的内涵及其流行原因
激励薪酬也叫可变薪酬、诱惑薪酬或业绩薪酬，是指员工在达到了某个具体目标或绩效水准或创造某种盈利后所增加的薪酬收入部分，它是以员工、团队或者组织的短期或长期绩效为依据而支付给员工个人或团体的薪酬。相对于基本薪酬而言，激励薪酬具有一定的可变性，经营者薪酬实施的前提是业绩考核，而激励薪酬是和业绩密切联系在一起的。因此，它对员工的激励作用更强。
按不同的分类方法，通常把激励薪酬分为：(1)个人激励薪酬与团队激励薪酬。个人激励薪酬主要以员工个人绩效表现为依据而支付的薪酬，主要包括计件制、计时制和绩效工资。团队激励薪酬是以团队或组织的绩效为依据而支付的薪酬，主要包括利润分享计划、斯坎隆计划、鲁卡尔计划以及股票所有权计划。(2)短期激励薪酬和长期激励薪酬。短期激励薪酬是与某个项目或某个受时间约束的目标相联系的薪酬，如绩效工资、盈利分享；长期激励薪酬关注的是组织总体和长远的效益，是针对组织作出长期贡献的人的一种激励薪酬方式，如股票期权。
在经济全球化和市场竞争日益激烈的环境下，越来越多的组织在自己的薪酬方案中引入了激励薪酬计划，实行薪酬与业绩直接挂钩。研究显示，在美国，85％的公司在薪酬方案中采用了不同形式的非固定工资作为薪酬的一部分，68％的公司为员工提供了不同形式的激励薪酬，这个数字比1988年的47％上升了21个百分点。从1991年到1999年间，采用激励薪酬形式的雇主从15％上升到42％。为什么激励薪酬如此盛行呢?首先，与生产力的提高有密切的关系。随着生产力的提高，雇主通常通过裁员的形式来降低雇佣成本和改善企业的盈利状况，但裁员终归是有限度的，现在雇主希望运用薪酬杠杆原理，通过将薪酬与个人绩效和组织业绩相结合的办法来激励员工努力工作，提升组织绩效。其次，雇主希望他们付出的薪酬能取得“薪有所值”的效果，雇主有充分的理由相信，只要通过适当的激励机制，就可以挖掘员工的潜力，调动员工的积极性。再次，通过激励薪酬，雇主可以把薪酬成本从固定费用转到可变费用，达到控制劳动成本的目的。最后，设计激励薪酬还可以使员工分担组织的风险和分享组织的财富。
表面看来，激励薪酬似乎是一种“你出一份力，我付一份薪”的交易，美国的林肯电器公司已成功运用激励薪酬计划多年，但是在美国其他地方和欧洲许多国家却遭遇了失败。虽然激励薪酬看似是一个激发员工积极性的好方法，但如果设计和执行不合理，它会起到相反的效果，也会存在许多的风险。
激励薪酬的风险分析
(一)激励薪酬计划的制定风险
1．激励薪酬的计算模式及调配比例选择方面存在的风险。组织在制定激励薪酬计划时，必然面临着是按照工资的一定比例还是采用固定的现金模式的问题。若采用前者，基本工资高的人将得到更多的奖励，比如一个10％的奖金分配方案，收入10万元的经理可获得1万元的奖励，而对于收入只有2万元的职员来说，却只能拿到2000元奖励，由此，富人更富，导致大量的低收入员工牢骚不断；若采用后者，基本工资低的员工将获得更大百分比的加薪，比如每人可获得5000元，对收入只有2万元的职员来说，获益25％，而对收入10万元的经理只获收益5％，这将导致经理的强烈不满。显然，选择其中任何一种方式都意味着风险。
2．激励薪酬制度及其方案本身存在的风险。八二定律告诉我们，组织中20％的员工创造80％的业绩，而激励薪酬的奖励体制通常都是按照这一原则设计的，因此，人们可以发现，总是那20％的人能一再地得到奖金。但对这部分经常得奖的人来说，激励薪酬未必总能起到作用，因为激励薪酬只对有需求的人才有效。对绝大多数未能得到奖励的人来说，却会一再地挫伤他们的积极性。激励薪酬制度的设计缺陷对内在激励机制的破坏由此可见一斑。
(二)激励薪酬的执行风险
1．理想与现实的差距，方案制定与执行的目标错位。激励薪酬是以效率和结果为导向的。但实际上，我们在强调效率的同时，却仅仅把时间作为一种奖励的标准；在注重结果的同时，却按资历来进行奖励；在激励员工努力工作的同时，却以高于普通员工数十倍的薪金去聘请高管。许多时候方案并没有错，但是却得不到很好地贯彻，导致执行结果与方案目标严重偏离。在执行激励薪酬方案时，往往面临以下风险：(1)如何挑选候选人。许多时候，公司的挑选程序缺乏民主和公开性，员工对挑选标准不甚了解，而且一些组织还采用秘密奖励的办法，失去了激励薪酬的意义。(2)激励薪酬缺乏公平和适当原则，奖励与获益的对比数额太小。(3)缺乏内在的稳定性，造成激励薪酬执行的诚信危机。员工经常遇到奖励无法兑现的情况，这种不稳定性意味着他们虽然有机会获得更多奖励，但同时也面临着奖励无法兑现的风险。
2．过分推崇个人英雄主义，不利于团队的整合与管理。现代品质管理之父爱德华兹，戴明认为，影响企业效益的原因分为普遍原因和个体原因，企业无论是盈利还是亏损，其结果与普遍原因关系更大。过分奖励个人会使激励薪酬显得很随意，另外组织授予个人的奖励过高，会打击其他人的积极性，引发员工间的“红眼病”。若这种奖励存在于一个团队中，将会导致团队成员之间的不和谐，十分不利于团队的整合与管理，严重时将导致团队分裂。
(三)激励薪酬的外延风险
不可否认，单一的激励薪酬的作用会随着员工知识水平和收入水平的提高以及职业生涯的发展而递减。激励薪酬的外延风险不在于其本身的设计或执行风险，而是指除激励薪酬之外的其他激励方式所带来的“风险：”。雇主往往认为只要给员工足够的金钱，就可以让员工努力地为他干活。然而，现实并非如此。据美国学者迪桑・詹克斯及其同事的调查，虽然金钱指数在众多激励因素中名列榜首，但另外13项非金钱因素，如教育培训、个人发展和晋升机会、自主时间安排、心理收人等因素的指数之和是现金指数的两倍。人们在追求生理、安全需求的同时，也更加注重自我实现的需求。
激励薪酬的风险规避措施
在制定、执行激励薪酬计划时，风险是难免的，关键是如何把风险降低到最小程度。
首先，在设计激励薪酬计划时，应综合考虑组织的内外部环境。组织环境对组织的薪酬政策非常重要，诸如 政府的法令、宏观经济背景、行业状况等外部环境因素，组织规模、组织发展的生命周期、组织文化等内部环境因素，它们对薪酬体制的建立都具有很大的影响。
其次，在确立激励薪酬制度时，应遵循“三度原则”(即“满意度→期望度→焦虑度”)。应视组织的具体情况，适当增加薪酬中的激励成分，特别是通过设立突出贡献奖、制定远景薪酬标准等方法，让员工能够看到组织的美好前景，这样可以留住优秀员工，并不断增加他们对企业的忠诚度。要按照“满意度→期望度→焦虑度”的顺序关注员工，这样才能充分发挥激励薪酬的最佳效果。
第三，在设计激励薪酬体制时，应体现平衡性原则。根据学者的论述，这种平衡性主要应体现在以下几个方面：(1)现金与非现金的平衡。在保证员工有一个适当的基本工资的基础上，建立一种现金与非现金交互应用的激励薪酬方式。(2)短期与长期的平衡。对组织整体和长远发展具有重要价值的员工应适当增加长期激励薪酬的比重，如中高层管理人员、核心员工等；而对短期业绩要求高的员工，应注重短期激励薪酬的设计。在增长潜力比较大的组织，应注重长期激励薪酬的应用；在比较稳定的组织中，应注重短期的业绩发展和鼓励措施。(3)个人与团队的平衡。尽管从激励的效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，防止团队上下级之间由于工资差距过大导致“下级”心态不平衡，所以有必要建立团队奖励计划，因为只凭个人的才能是不可能组建起一个出色的团队的。(4)风险与回报的平衡。激励薪酬的设计应关注风险与回报的正比关系，即承担风险越大的职位应给予更多的回报。
第四，在执行激励薪酬计划时，应强化沟通工作。执行者必须以慎重的态度来实施激励薪酬方案，并定期作出调整，应让员工一同参与激励薪酬方案的制订与调整工作，与所有参加者沟通计划，并尽可能以最直接的方式来解释计划，使员工有机会真正了解计划。要打破激励薪酬的形式主义，保证激励薪酬实施过程中的公开性、公正性和公平性。同时，要杜绝激励薪酬发放的时滞效应，做到激励薪酬承诺的可兑现性和及时性。
第五，在设计整体薪酬的框架时，不要过分迷信现金的作用。整体薪酬中除了激励薪酬，还应使薪酬结构更加多元化。一个好的薪酬体系一定不是只发现金，而是更加注重对员工的非薪酬激励，从员工职业生涯发展、为员工创造好的工作环境、尊重员工、企业文化、提供培训机会和晋升等多方面进行激励。要充分发挥薪酬、福利、晋升与发展机会、心理收入和精神奖励的综合作用，让员工感觉企业有凝聚力，从而自觉地产生出一种归属感。
没有一种激励薪酬能适用于任何组织。不同的组织、不同的组织发展阶段，激励薪酬方案的设计应是不同的，要保证对激励薪酬体制的动态管理。一个好的激励薪酬体制，必须根据自身所处的环境，不断进行检测和更新；必须引入新的竞争机制和先进技术来保证激励薪酬的强度；制定、执行和管理激励薪酬计划，要求管理者必须深思熟虑，不打无准备之仗。总之，激励薪酬体制是充满活力的，必须不断地调试、更新，并使其制度化。
浙公网安备：33010502003879号
