【摘要】 通过阐述薪酬激励在企业中对员工的重要性,指出了存在的问题,并提出了一系列的解决对策。
一、薪酬激励的重要性
薪酬在相同地区、相同行业,且有一定的市场竞争力时才能对员工产生激励作用,激励的目的在于激发员工的工作积极性,并且这种积极性应该是持续、长久的。有效的激励机制包括薪酬、目标、工作设计、培训、职业生涯规划等多个方面。其中,薪酬体系集中体现了企业对员工的物质激励,而且是企业吸引、留住和激励所需人才的关键。企业通过有效的薪酬体系提高员工的工作动力和责任心,使员工安心工作并保持较高的业绩水平。
二、国企员工薪酬激励存在的问题
(一)岗位工资的制定欠缺科学性、激励性
国有企业在制定岗位工资时,存在如下问题:(1)岗位测评参考的是旧的岗位评价表,没有按照程序对岗位进行科学测评;(2)在对个别岗位进行工作分析时,存在自己分析自己岗位的现象;(3)对基层员工上报的岗位职责没有进行科学公正的归纳与提练。因此,造成岗位测评不准确,岗位工资标准制定不合理,不为多数职工认可。
(二)薪酬与绩效考核脱节,考核体系缺乏科学性
现阶段,国有企业薪酬管理过度人性化,随意性较大。考核也往往停留在上级对下级的经验判断上,职工的薪酬很难与个人贡献紧密结合,考核制度缺乏科学的程序,丧失了应有的公平性、导向性和科学性。考核工作流于形式,考核价值也被贬值,薪酬激励效果无法实现。
(三)分配方式过于单一
目前国有企业分配方式比较单一。不同群体同一个工资模式,没有充分体现按劳分配为主和按资本、技术、管理等生产要素参与收益分配、特殊群体特殊分配的多元分配体制。尤其是没有针对专业技术人员的特点,制定适合他们发展的分配制度,达不到激励这些群体的作用。
(四)薪酬制度修正与调整不及时
企业的生产经营是一个动态的过程,伴随技术更新和管理模式变革,各岗位的工作内容和岗位价值是不断变化的。随着企业的不断发展壮大,会产生一些新的岗位。许多国企在制定完工资制度后,未能及时进行完善,造成工作与岗位不匹配,甚至无岗可依。
三、提高国有企业薪酬激励性的对策
(一)做好岗位评价,提高企业薪酬的对内公平
加强企业薪酬的对内公平,必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值,做好企业内部的岗位评价。针对岗位本身,从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估。
(二)增强薪酬的对外竞争力,做好薪酬调查
缺乏竞争力的薪酬会造成企业不断招聘新员工以满足新需求的同时,老员工不断离职的恶性循环。要增强企业的对外竞争力和重视薪酬调查的作用,广泛获取信息或委托专业的咨询公司开展此项工作,在调查过程中要尤其着重对同地区、同行业、相似职位的薪酬数据的搜集。
(三)调整薪酬结构
从薪酬的激励角度上讲,可将薪酬分为两部分:一类是保健性因素,如工资、固定津贴、社会强制性福利等;另一类是激励性因素,如奖金、股份、培训等。若保健性因素达不到期望,会使员工感到不安全,出现士气下降、人员流失,甚至招聘不到人等现象。国有企业可以根据不同的岗位性质设置不同的比例,如销售、客服岗位的薪酬体系中固定成分可设置较低的比例,而财务、研发岗位可在薪酬结构中相应设置较高比例的固定成分。
(四)建立和完善薪酬管理系统
当前,一些国有企业没有详细的职位说明书和工作标准,甚至员工工作一两年仍不清楚自己的工作要求。为了有效提高员工工作效率和创造性,必须建立和完善薪酬管理系统。
(五)强化竞争上岗机制
国有企业的很多管理岗位,尤其是中高层管理者大都是委派性质的,这样容易产生心理不平衡,挫伤工作积极性。针对这一问题,可以在依据岗位测评结果制定出的各岗位薪酬的基础上,强化竞争上岗机制。这样不仅有利于拓宽骨干人员的选拔任用渠道,增强骨干人员选拔任用的公正性和科学性,还能增强全体干部的上进心和危机感,形成人适其职、团结和谐的良好氛围。
构建激励性薪酬体系的目的是激励人员的积极性和主动性,面对国有企业及人员的复杂性、多样性和敏感性,薪酬体系的构建必须全面系统地思考,积极稳妥地推进。它是一个系统工程,不仅仅是企业人力资源部的工作,还需要高层管理者的充分重视与正确决策,更需要一线管理者乃至广大员工的参与和支持。
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