最好的公司绝不会让薪酬成为被诟病的话题。要给崭露头角的人传达这样一个信号：“你与众不同，所以我们给你尽可能高的奖励。” 在比较好的公司，董事会和CEO都会着力组建现有或潜在的领导班子，他们也总会在推进人才发展计划时配套以相应的薪酬战略。但也有不少公司对薪酬体系存有错误的看法：他们认为，先把智囊团组建起来再想“钱”的事。如果董事会纵容甚至自己也持有这种想法，那么公司组建起来的人才系统必然是二流的。
极端情况下，在薪酬上不恰当的处理极易激起“新星”们的不满情绪，进而这种情绪会在整个高管团队中蔓延，最终公司会把相当宝贵的智力资源拱手让人。
BOYDS（著名的泰迪熊品牌之一）一直有着完美的人才发展计划，公司最近研究了自己的奖励制度。高层的初衷是将业绩表现和发展潜力不同的高管区分开来，但他们分析了这份奖励制度之后才发现，结果恰恰相反――表现平庸的“老资格”每天悠然自得，拿的钱却和业绩明星一样。由此判断，BOYDS这回算是错过强劲发展人才队伍的机会了。
为避免人才发展系统的次佳表现，必须“兵马未到，粮草先行”。即不能在把人拉上马之后才想起薪酬实践，而要在建立智囊团的同时组建相应的薪酬体系。该体系应该基于两个目的，实行一致且连续的薪酬制度：一是业绩表现，二是在领导力方面的潜力。只要薪酬实践能起到奖励、激发的效果，就能留住顶级人才，促进他们的最佳表现，继而在公司内外形成持续的竞争力。
那么董事会和CEO如何确保薪酬实践能开发出优秀的高管呢？首先，大家应该静下心来盘算几个问题：在每一个发展阶段，我们的薪酬制度能抚慰高潜力的领导者，并将能力不同的人区分开来吗？有没有特殊的奖项来奖励特殊的成就？薪酬制度是否奖励了那些工作进步、能力提高、经验增加的人？高潜力的领导者是否获得了恰当的“表示”，以免他们另寻高就？
浇灌这些“高产作物”时，董事会和CEO需要基于不同的人，制定不同的考量和激励标准。也就是特别定制一些奖项，以适应受众的不同情况，所谓的“高级定制”就是这样。最终都为了达到一个目的：给人们应得的认可，使他们有理由留下来。
在适当的时候，用适当的标准，实践适当的薪酬，方能使高潜力的领导班子愿意跟着快节奏的发展轨迹，并始终忠于公司。这些实践要给崭露头角的人传达这样一个信号：“你与众不同，所以我们给你尽可能高的奖励。”
核心流程上的差异化
可以使用固定工资这一杠杆来区别对待高潜力的领导人，诸如基本工资的增加，年度激励，长期激励，以及个人年度和长期激励计划的调整等，都可以使用。这些手段单独使用或组合使用要视情况而定。随着时间的推移，公司应该将那些表现一直突出的、特别是跻身继承榜的人，聚在一起。通过工资的同比变化，他们的总薪酬应该高于平均，最好是高65%或更多。
例如，一家制造业公司从常规的年度激励现金池中抽出了10%来奖励全公司业绩最好的高管，同时选出潜力最大的前10%的高管进行奖励――把他们的长期激励提高40%。通过这样的调整，这些新星之后的表现更是不同寻常，超出了公司内外的同辈人。
晋升机会的增加
在高管团队中实行差异化的固定工资只能把潜力不同的领导人区分开来，而要想留住继任候选人还需要在晋升通道上做文章。晋升不仅意味着个人的年度奖金获得显著提高，也意味着获得光辉的职业未来。
例如，某消费品公司启用资深人力资源干部全权负责公司的人力资源事务。在此过程中，她的总工资增加了40%。再如，一家医疗保健公司给CFO增加了任务，先后将IT和运营业务交给他，与此同时，其年终奖也增长了25个百分点，股权激励提高了50%。
董事会和CEO有时会命令某些高管去收拾烂摊子，此时不应该因暂时未能扭转局面而惩罚他们。在一家营销公司，CEO指派一位高管进驻境况不佳的部门学习锻炼。按正常的考核指标，这位高管的奖金肯定要缩水，但公司经过考虑，决定对其实行奖金保护。如果头两年业务做得好，待遇还会提高。
认可奖
特殊的跨职能任务通常需要高潜力的领导者剥离自己的核心领域，承担额外的责任。认可奖由此而来，一般以现金或限制性股票的形式发放。现金奖励时最直接的方式，最高和年终奖差不多，或相当于全年薪水的一半。股票红利则用于奖励突出的成就，大概是基本工资的一到三倍。
这里有两个例子。一家公司的董事会新任命了CFO，因其是临危受命，要面对种种的困难、压力、挑战，所以公司选择对其进行现金奖励。现金奖励在第一个艰难任期结束后兑现，之后每增加一项高压任务，就再给一次现金。另一个公司的董事会派遣高潜力的领导者去外地开拓业务，采取的办法是：立即对其进行现金奖励，并提供限制性股票，价值相当于其全年工资的三四倍。这些股权在上任的第三年后开始兑现，当然前提是业务开拓中的所有任务都要保质保量完成。
值得一提的是，股权激励不仅是经济上的激励，更是情感上的关联。战略性地利用好股权激励的杠杆，能使高管无论从经济上还是情感上都与公司进退与共。
“防挖”专项基金
高潜力的领导人是其他公司的挖角对象，因而保护这个宝藏就成为重中之重。企业可以有选择性地成立一个“防挖”专项基金，给智囊团“上锁”。而且不能吝啬，否则意义就不大了。特别是在竞争某个高级职位致多人落选时，要格外注意这个问题。
在某公司，有三位候选人竞争CEO的职位。他们分别接受了跨职能的任务，并直接向董事会汇报。公司认识到三位候选人对猎头的吸引力，因而开给他们的工资相当于小公司CEO的待遇水平。后来董事会任命新CEO时，给每一位落选的高管都发放了“防挖”基金，相当于他们一年的股权收入。
当然，薪酬并不是鼓励人才的唯一方法。董事会和CEO必须考虑员工的整个价值定位，包括薪酬、福利、晋升机会，以及属于一个伟大组织的特权。最好的公司绝不会让薪酬成为被人们诟病的话题。相反，他们着力于为顶尖人才提供清晰的认可和鼓励，以激发他们完善自我，并为公司做出长足的贡献。
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