【摘要】分析某农业集团公司薪酬制度和人力资源结构，发现统一的薪酬制度不适应集团多元化发展，薪酬制度的外部公平性和内部公平性均存在不足，绩效工资激励强度不均匀、效度低下，福利的激励功能没有在核心员工身上得到有效体现，薪酬制度体系基础薄弱。薪酬改革要与集团发展战略相匹配，需要人力资源管理系统改革相配合。要建立分类管理的薪酬制度，以总部员工薪酬制度改革为突破点推动改革的深化。
【关键词】薪酬制度；绩效工资；改革
【中图分类号】F244.2 【文献标识码】A 【文章编号】1002-736X(201 2)05-01 88-04
组建集团公司为独立经营的单一企业在短期内做大做强提供了良好的发展平台，是一种企业资源整合的范式。如果经过整合后的集团公司不能适应企业发展新阶段管理环境的变化，不能及时建立适应集团公司发展的管控模式，那么集团公司中的众多企业之间的协同效应就不能充分发挥，甚至会因为各种管理矛盾最终浪费掉有限的资源。因此，集团公司建立的过程也是集团内部管控模式同步调整和改革的过程。集团公司选择什么样的管控模式往往受到高层的经营理念、企业的发展特点和业务特点影响。通常意义上，混合型集团公司一般采用战略管控模式，这种模式下集团总部是战略决策和投资决策中心，管理通过战略规划和业务计划体系进行，集团总部对子公司干涉较强，但子公司有管理自主权，子公司的自主权是“有控制的分权”。集团公司战略管控模式的建立是一个复杂的系统工程，尤其对于新组建的集团公司而言，几乎无先例可循，只能从局部试点，以点带面，最终推动整个管理体制的改革。本文以西北地区某农业集团公司为例，以薪酬制度改革为切入点，探索建立适合该集团公司的管控模式。
一、企业薪酬改革背景简介
20世纪90年代中期，西北地区某大型国有农业企业经股份制改造后进入快速成长阶段，形成了以种业为核心、产业涉及农、工、商、贸的大型集团公司，旗下子公司有十几家，属于较为典型的混合型集团公司。自从集团初步组建成后，公司高层一直在进行有效管控模式的探索，而薪酬制度的激励作用最终让公司高层下决心将改革试点放到薪酬上。2005年，该集团公司开始推行绩效工资为核心的薪酬制度，将原来的固定工资的一部分切出来与绩效考核相结合，按季度发放绩效工资。在试行的几年中，员工与管理层对现行的薪酬制度都不满意。员工认为，绩效工资既不能体现自己的能力与价值，又不公平，是一种变相的扣工资；高层管理者认为，企业工资水平制定是参考了当地的平均收入水平，标准在平均线之上，并且跟据物价水平有定期的上调，是有竞争力的，但高工资没有换来高绩效，带来是的人工成本的上升和核心员工的流失，薪酬吸引、激励、发展与留住人才的作用没有发挥出来。要化解这种矛盾，集团的薪酬改革需要继续前行。
1.薪酬制度现状。该集团薪酬构成包括基本工资、绩效工资、年终奖和法定福利，绩效工资是员工月收入的主要部分。基本工资按月发放，绩效工资按季度考试核后发放。绩效工资的比例由员工所在职级决定，集团所有员工分为七个层级：总经理、副总经理、经理、副经理、主管、业务员、办事员。总经理和副总经理，绩效工资比例为40％，经理和副经理绩效工资比例为30％，主管绩效工资比例为20％，业务员和办事员绩效工资比例为10％。绩效工资兑现与个人季度考核结果相挂钩，个人考核结果分为五个等级，考核优秀绩效工资按100％兑现，良好按80％兑现，合格按60％兑现，较差与差不予兑现。在每个等级内部，工资再分为若干等，员工的月工资总额可以随工龄增长，每两年上调一次。
2.人力资源结构状况。公司现有员工1700多人，其中总部员工200余人，约占12％，分子公司员工1500人左右，约占78％。从学历结构看，硕士16人，本科及大专以上学历员工占65％；从职称看，高级农艺师、高级工程师、高级会计师、高级经济师等高级职称者有25人，各种中级职称者300余人；从职位结构看，研发人员(以种业和农化为主)约占10％，生产人员约占30％，职能管理人员约占18％，销售人员约占25％，服务类人员约占17％。
二、薪酬制度中存在问题的剖析
现行的薪酬制度最大的优点就在于操作简单，其弊病也很明显，即行政管理色彩浓厚，不利于释放出企业活力，不适应企业的发展。
1.统一的薪酬制度不适应集团的多元化发展。该集团起步于农业，在涉足工、商、贸业，开展多元化经营后，为了便于管理，整个集团采用一套统一的薪酬制度，包括下属子公司的薪酬制度及标准也由总部统一制定。在这种薪酬制度下，企业的每一个员工都可以在职级表上找到自己的职级，再从职级对应到自己的薪酬标准。这种统一薪酬制度带有显而易见的弊病，主要表现在方案的适应性差，可以从两个方面得以印证，即高层管理者方面和独立运作的子公司方面。从高层管理者层面看，建立在职级基础上的有固定比例的绩效工资制，对激励经营者发挥才能力度不够，才能可以不断的提升，而绩效工资却是可以看得见顶的，尤其在企业普遍推行管理层年薪制的今天，这个较为固定又可以预见的绩效工资收入就更难激发管理层的工作热情。从子公司层面看，子公司是独立的法人，有制定薪酬制度的权力，而统一的薪酬制度是一种集权的管理模式，是对子公司独立管理权的限制，子公司如果对自己员工都没有充分经济激励的权力，那么子公司的独立经营管理就成为空谈。再从效率的角度看，对于多元化经营的企业而言，集团高层并不对每一个行业的情况和特点都了如指掌，下放管理权限，才能让子公司焕发勃勃生机，如果继续生硬地推行统一的绩效工资方案，把不同企业、不同职位用一个职级统一到一条薪酬标准线上，只能僵化管理体制，降低员工的积极性。
2.薪酬制度公平性差。现行薪酬制度在外部公平性和内部公平性方面均存在不足。外部公平性是指企业整体的薪酬水平和职位的薪酬水平与外部劳动力市场相比是公平的。该集团平均薪酬水平高于当地平均薪酬水平并不能反映出具体职位上的外部公平性，也就是说，整体薪酬水平公平并不意味着具体职位薪酬水平公平，这种现象在员工较多的中大型企业较为常见。比如，集团下属一家四星级酒店，2009年酒店副总经理月基本工资部分为3500元，绩效工资部分为1500元，但地区同行同类职位月固定收入通常在4000元以上，所以该酒店各级经理人员近年不断流失；集团总部的行政后勤部门副经理，职级与下属酒店副总经理相同，其月工资基本部分为也3500元，明显高于地区同行，地区同行月工资固定收入通常在3000元左右。内部公平性要保证薪酬收入在企业内部对能力、责任和贡献要求相当的职位上是相接近的，也就是说，要用准确的职位评价去区分职位在企业内部的价值。该集团职级划分恰恰抹杀薪酬的内部公平性，比如，行政主管、信息主管(从事集团网站的建设与管理)、财务主管、证券主管属于同一个职级，薪酬水平相当，显然上四个职位价值是不一样的，承担的责任和工作量也是不一样的，任职资格也不相同，而上述职位的基本工资和绩效工资标准是一致的，差异仅在于最后季度考核结果的不同，而绩效工资最终在兑现上的差异主要是在部门内部员工中表现出来。 3.绩效工资的激励强度不均和效度低下。企业的绩效工资与事业单位的绩效工资有质的不同，事业单位固定收入是薪酬的主体，绩效工资是一种补充，而企业绩效是企业生存和发展的根基，绩效工资是企业调动员工积极性的主要手段，是主体，因此，绩效工资在企业管理活动中体现出的强度和效度值得关注。将绩效工资在总工资收入中所占比例看成是绩效工资的强度，仅从比例看，从集团最基层到最高层，绩效工资比例从10％逐渐增加到40％，激励强度是在不断增加，但这种表面现象不并能掩盖不同层次之间、不同职位之间相对的激励强度不均，越往高层这种强度实际上不是在上升而是在相对下降。比如，按照该集团的工资标准，一位平庸的高层管理者，即使放弃40％的绩效工资，薪酬中的固定收入部分仍是基层员工全部工资性收入的近十倍。对该集团主管级员工来说，20％的绩效工资，相比西方国家员工薪酬中绩效比例普遍为5％～15％，已经是最大的强度了，而且对他们大部分人来说，无论如何努力，现行制度下，想要拿回全部的绩效工资几乎是不可能的，因为按照制度只有考核优秀者才能100％拿到绩效工资，而优秀比例总是有限的，于是绩效工资被认为是一种“克扣”。再以科研人员的绩效工资为例，该集团对科研人员按季度发放的绩效工资，这与他们的科研进度和科研任务完成情况联系并不紧密，绩效考核结果带有更多的行政管理色彩，他们绩效工资的发放例行地跟随行政后勤人员，绩效工资的强度几乎可以忽略。同样，一刀切的绩效工资比例对销售职位激励强度也不够，以主管级销售人员为例，一个绩效仅占月工资总额20％的销售人员显然不会有太多的开拓市场的动力，这个销售主管即使考核优秀，月收入也不过是拿回预期工资的全部，与市场上通行的销售人员实行的上不封顶，底薪加提成的绩效工资模式相比较，后者明显更能激励个人能力出色的销售人员努力工作，现行的绩效工资模式只能让能力出色员工的变得平庸。由此可见，绩效工资的强度要符合企业的实际情况，包括企业管理人员的管理水平，员工对企业的认同程度和员工的工作性质等。
绩效的衡量通过绩效考核这个中介最终表现在员工量化的绩效工资上。绩效工资是对绩效考核结果的运用，绩效考核如果不能准确反映员工绩效，那么绩效工资的效度就不佳。该集团绩效考核体系运行几年来存在诸多问题，例如：由于缺乏制度化的绩效管理措施，几乎所有考核者和被考核者都将绩效考核视为打分活动，考核结果受人为因素影响较大；绩效考核的指标不合理，指标的通用性强而专业性差，不适应职位的多样化。结果，对很多员工而言，绩效工资成为扭曲的考核结果的延伸，绩效工资没有真实反映他们的实际业绩。
4.福利的激励功能没有在核心员工身上得到有效体现。主流薪酬管理思想已经把福利与基本工资、绩效工资并称为薪酬体系的三大支柱，把福利作为企业人力资源战略落地的工具来看待。该集团薪酬体系构成主要有基本工资、绩效工资和不定额的年终奖金，福利部分除了法定福利，几乎没有任何其它形式的福利作为补充。
从人力资源结构分析，若把高级职称和高学历人才及各类职位骨干人员看成是集团的核心员工，那么集团的福利-仅体现了普惠制，并没有体现出对核心员工的重点关注。作为普惠制的福利会随着时间的推移会逐渐退化成为保障性的因素，对那些能力出色、贡献突出、职位价值大的核心员工来说，平均主义色彩浓厚的普惠制福利设计难以体现他们在集团内部的核心地位与价值。若仅依靠绩效工资，则经济激励措施显然过于单薄，这与国际上当前福利设计向核心员工倾斜的这种发展趋势不符。人力资源管理的效率就要体现在就对核心员工的管理上，为使企业获得人才竞争优势，可以把福利当作是稳定核心员工人力资源重要工具。
5.薪酬制度体系基础薄弱。该集团现代人力资源管理体系尚未完全建立，致使薪酬制度建设的基础还比较薄弱，主要表现在以下三个方面。第一，职位分类与职位价值评价不合理，严重影响了薪酬标准的制定和绩效考核的运用，一定程度上扭曲了薪酬对职位价值的表现。该集团现行职位体系带有行政职级的色彩，员工所在管理层级对薪酬水平的影响力超过了能力、贡献这些现代薪酬构成的重要影响因素。第二，薪酬制度内部各环节缺乏系统性的联系。比如，该集团高层管理者的年度经营目标完成情况如何与季度发放的绩效工资对接?年终奖的发放标准及依据是什么?这些都是通过经理办公会来研究，现行薪酬制度几乎不能给管理者提供制度性的决策参考。第三，薪酬管理很多具体措施不到位。比如，集团的薪酬管理部门对市场薪酬调查没有年度计划，多数情况下是由临时性需要引致。再比如，薪酬管理权责不清晰，总部人力资源部管理什么，下属子公司管理什么，或者再具体些，一个子公司新人职员工薪酬标准最终决策权是归哪一个部门或哪一级部门，这些都没有清晰的权责划分，造成很多管理矛盾。
三、改革策略与启示
该集团的薪酬制度存在的问题从表现上看是一个个单一问题，实质上是整个人力资源管理系统的问题。改革既要有整体的视角，又要有局部的重点突破，具体的改革可以考虑从以下三个方面人手。
1.打破大一统的薪酬制度，建立分类的薪酬管理制度。以灵活管理、有效实用原则，分别建立高层管理者年薪制、总部员工薪酬制度和子公司薪酬制度三个管理制度。将子公司董事长总经理纳入集团高层管理者年薪制体系中，将实行年薪制管理者的绩效工资比例提升到占工资总额60％，将绩效考核与年度经营目标责任书相结合，绩效工资兑现要参考经营目标中主要指标完成比例。允许子公司按照市场价值和行业特点独立设计薪酬制度，使薪酬设计多样化，以满足不同公司的管理需求。总部可以帮助子公司设计各种薪酬组合，但最终薪酬制度的决策权应落实到子公司层面。总部职能部门发挥审查与监督职能，总部人力资源部及财务部协同对子公司薪酬总额进行定期审核监督，将子公司工资总额与经营收入按比例挂钩。
2.以集团总部员工薪酬制度改革为突破口，以点带面推动子公司薪酬制度建设。总部率先开展员工薪酬制度改革，以对子公司薪酬制度改革起到示范作用。改革主要有五个方面。第一，划分职位序列。将所有职位划分为销售类、生产服务类、职能类、科技研发类四大类，除销售类职位实行底薪加提成工资制外，其余按划分的职位序列制定工资标准，做到职位序列内部实行统一绩效工资比例和绩效工资兑现周期。第二，是调整绩效工资兑现标准。将绩效工资兑现标准设定为，优秀按120％兑现，良好按100％兑现，合格按80％兑现，较差按60％兑现，差不予兑现，提高员工对绩效工资的良好预期。第三，建立奖励基金作为绩效工资方案的补充，丰富长期激励措施。可从年度净利润中提取奖励基金，用于奖励年度绩效考核优秀的员工和有突出贡献的员工。第四，明确年终奖的发放标准。明确规定在年度经营目标完成前提下，按年工资总额比例10％提取年终奖，用于奖励全体员工，以提高员工对集团良好业绩的预期，稳定员工队伍。第五，补充针对核心员工的福利设计。对核心员工采用核心外加式的福利计划，核心员工除了享有普惠制下的福利外，还可以根据自身喜好选择商业保险、国外旅游、交通补贴等多种福利项目，以此来提高核心员工的忠诚度和满意度。
3.同步改进人力资源管理体系。要全面构建适合薪酬改革的人力资源管理平台。要参考市场、行业、区域价值对职位进行重新的分析与评价，建立员工能力素质结构模型，为职位价值进行科学排序。薪酬的改革要采取民主的操作方式，要广泛开展改革意见征集活动，建立员工民主审议薪酬制度，以期实现薪酬的外部竞争性和内部公平性。薪酬体系与绩效考核体系具有高度的关联性，尤其在实行绩效工资制时，这种关联就更加密切。要以绩效管理为依托，实现薪酬与绩效考核的柔性对接，克服绩效工资与绩效考核错位问题。绩效工资作为集团薪酬制度设计的核心内容，在改革中不能因为效率而失去公平，绩效工资的公平既要重视考核结果的公平，又要重视考核过程的公平。绩效工资的改革不仅要对绩效比例和绩效考核周期进行调整，也需要对绩效考核指标和考核流程进行再设计，对各级考核者进行考核能力提升的培训。
集团公司不论用什么样管控模式，首先要适应企业自身的特点，不能脱离独特的管理环境。战略管控模式本质是一种分权，而不是集权，企业的多元化发展战略也需要给子公司一定的独立管理权限。这就需建立子公司多元化的薪酬管理制度与之匹配。现代人力资源管理是一项系统的管理活动，薪酬管理是人力资源管理体系中的一部分，需要工作分析、绩效管理、培训等工具相互配合，所以薪酬改革不是一项独立的人力资源管理活动，需要整个人力资源管理系统进行改革配套。薪酬制度改革的成功需要现代薪酬理念作为支撑，企业管理层应当更新对薪酬的认识水平，突破传统的按劳付酬的工资理念，不能只关注薪酬的成本和短期激励效果，更要重视如何发挥薪酬的长期激励作用。薪酬改革的推行能否顺利进行不仅需要有领导层的支持，也需要员工的认同，员工的认同过程就是一个培育新的企业文化的过程，通过构建新的企业文化来促进薪酬改革成果的巩固。
浙公网安备：33010502003879号
