团队与团队薪酬制度
多变的市场环境，使企业越来越多地依靠团队进行产品的设计、生产和销售。Cohen(1993)认为团队能够在两个方面提高组织的竞争力：一是提高组织的反应速度和灵活性，二是提高决策的质量。
建立了一个团队以后，许多管理者不得不开始考虑一个令人头痛的问题：应该采用什么样的薪酬制度来激励团队成员呢？于是一种与传统的基于技能的薪酬制度或者基于绩效的薪酬制度完全不同的薪酬制度：团队薪酬制度便产生了。国外企业已经在团队成员中采用了团队薪酬制度并且取得了很好的效果，比如通用电气、摩托罗拉等。目前，根据团队工作性质的不同，主要有以下几种团队薪酬制度的具体形式：
如果团队成员的工作具有相对的独立性时，可以对每一位团队成员制定工作标准，企业根据工作标准定期对每一位团队成员进行绩效考核。虽然绩效考核是针对个人的，但是团队成员的报酬并不仅仅取决于其个人的工作绩效而是由以下三种方式之一决定：团队成员的报酬取决于工作业绩最好的成员；团队成员的报酬取决于工作业绩最差的成员；团队成员的报酬取决于所有成员工作业绩的平均值。
如果团队成员的工作是相互交叉，很难对每一位团队成员设置一个工作标准或者管理者认为没有必要对每一位团队成员分别设置工作标准时，则可以针对团队整体设置工作标准，团队成员根据团队实现工作目标的情况获取报酬，每个成员获得同样的报酬。
如果团队工作的结果是产生一个相对完整的产品或者服务时，比如对于车间里每种产品的装配小组，可以把一个工作团队看成一个模拟的利润中心来进行考核。
要不要采用团队薪酬制度
员工对于薪酬制度的变化是极其敏感的，每一次薪酬制度的细微的调整都可能会导致员工的激烈反应。 正是因为这样的原因，许多企业在迅速地建立了一系列工作团队以后，在决定是否采用团队薪酬制度的问题上总是显得顾虑重重，举棋不定。很多企业在建立了团队以后甚至根本没有打算改变原来的薪酬制度。
那么，对于团队成员来说到底应不应该采用团队薪酬制度来进行激励呢？答案是肯定的。企业绩效评价和薪酬制度最终会影响到员工的行为。如果一个企业只是针对员工个人支付报酬，那么就相当于告诉员工企业看重的是员工个人的工作成绩而不是团队的工作成绩，在这样的薪酬制度下员工并不会真正地把自己看成是一个团队的成员，他们把自己看成是一个个体，只是偶尔在团队里承担点工作。如果企业是针对团队来支付报酬就向员工传递了这样一个信息：企业看重的是员工的团队合作精神。显然，有效的工作团队必须获得员工对团队的认同，而基于个人的薪酬制度（基于技能的薪酬制度或者基于绩效的薪酬制度）阻碍了员工对于团队的认同感的形成。
采用团队薪酬制度的另外一个原因是团队成员之间的工作是往往是相互关联的，一个成员的绩效不仅仅取决于其个人的努力程度，也取决于来自其他团队成员的配合和帮助。比如，流水线上前一道工序的工作绩效影响了后一道工序的工作绩效。在这样的情况下，虽然也可以制定一系列考核办法对每一位员工的工作绩效的进行考评，但是考评的过程过于繁琐，考评结果也并不准确，常常招致员工的抱怨。
团队薪酬还有助于对新员工进行有效的在岗培训，因为采用团队薪酬制度以后，老员工认识到帮助新成员尽可能快地提高技能对自己是有利的。如果新员工能够尽快地提高工作技能那么整个工作团队的工作业绩就会提高，每位团队成员的报酬也就相应地提高。在传统的薪酬制度下，老员工有时把新员工看作是潜在的竞争对手，从而不愿意对新员工进行指导和帮助。
正是基于以上的优点，日本的一些企业甚至认为：作为一个企业决不应当只对个人支付报酬。取而代之的是，员工作为一个团队接受报酬，从而减少嫉妒使成员之间相互信任，增强合作意识。
当然也有人提出了团队薪酬制度的不足之处，由于团队成员的报酬不再取决于其个人的工作绩效，员工会不能深切地体会到自己工作的努力程度和工作业绩直接影响自己的工作报酬，从而会降低报酬的激励效果。的确，这是在进行团队薪酬制度的设计过程中应当充分考虑的一个问题。
不同的团队类型与团队薪酬制度
团队的具体类型包括过程团队、项目团队和平行团队三种。不同类型的团队具有不同的特点，主要体现在团队实现自我管理的程度和团队成员参与团队活动的时间是不同的。对于自我管理的程度比较高的团队，其成员在自我管理的过程中逐渐形成了比较强的团队管理的技能，在这样的团队中实施团队薪酬就越有可能成功。而团队成员参与团队活动的时间越多，其工作与其他成员之间的相互依赖程度也就越高，管理者要把他的个人的贡献从团队中分离出来就越困难。
过程团队是企业中的一种永久性的员工团队，其成员全职从事团队的工作，他们共同合作完成一定的工作任务或者工作过程。过程团队是组织机构的一个正式组成部分，除非组织发生变革，否则它会一直存在。过程团队中的成员一般具有相似的教育背景，完成相似的工作。比如，汽车制造厂的装配小组，供电设备维修小组，以及医院急诊室里的医疗小组。这类团队具有比较强的自我管理能力。在有些企业中过程团队完全由团队成员自我管理，在有些企业中过程团队由一个具有高参与的管理风格的管理人员来进行管理。在三种团队中，过程团队是最有利于实施团队的薪酬制度的。
项目团队是指为了完成某个特定的任务而把一群具有不同背景和不同技能来自不同部门的员工组织在一起形成的员工团队。一旦预定的任务完成，项目团队就解散了，其成员回到各自原来的单位工作。而在项目团队存在期间，团队成员通常是全职从事团队的工作。比如，企业中的新产品开发团队、电影制片厂的摄制组等。在大多数情况下，项目团队中有专门的项目经理对其他团队成员的活动进行监督和控制。通常，项目团队成员工作的自由度低于过程团队。项目团队的工作结果可以用完成任务的时间、质量、产品的技术特征、成本控制的情况等因素进行衡量。在项目团队中实施团队薪酬制度比过程团队要更加复杂。因为，每一位员工对团队都可能对团队具有特殊的贡献。比如，一位团队成员只是在项目团队建立的前期参与了团队的工作，但是他作出的贡献却对团队的成功具有关键性的作用，对于这样的员工应当如何激励呢？有的成员由于具备某种稀缺的技能，同时参与几个项目团队，对于这样的成员又该如何激励呢？
平行团队是为了解决某些特殊的问题而建立的，团队成员的来源十分广泛，他们可能来自不同的部门或者组织，从而保证团队能够尽可能从不同的角度观察问题。比如，企业中的安全委员会、质量改进小组、建议委员会等。例如，摩托罗拉有几千个质量管理团队，这些来自不同的部门的团队成员定期开会研究如何提高顾客满意率。两个因素影响了在平行团队中实施团队薪酬制度：第一，团队成员参与团队活动的时间，在平行团队的团队成员从事团队活动的时间比较少，比如每周几个小时，并且可能是短期的。团队成员在团队活动中的工作绩效与员工所担任的正式职务的工作绩效往往并没有很密切的联系。第二，对平行团队工作结果的衡量往往是非常困难的。因为很多工作团队所从事的活动很难用成本、财务的指标进行衡量。因此，平行团队是三种类型的团队中最不利于采用团队薪酬制度的。
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