[摘 要]绩效薪酬是一种目标明确，有效利用薪酬策略和绩效与薪酬的密切关联，使得企业为那些具备关键技能，创造高绩效的员工支付高薪，对那些具备一般技能、绩效一般或较低的员工支付平均或低于市场水平的薪酬，从而使企业能够吸引所需的拥有关键技能的人才和留住高绩效员工以满足战略需要，又能够对企业的成本进行有效控制。组织根据发展需要，适时做出调整，使绩效薪酬制度日趋完善，主要体现在注重内部薪酬公平性，激励性，用薪酬多样化吸引、留住人才，关爱员工职业生涯，为员工个人发展提供广阔道路，把员工收入与员工绩效挂上钩，职为晋升不再是薪酬增加的唯一道路。
[关键词]绩效薪酬 设计 内容 流程
大多数组织中，员工薪酬已占全部开支的三分之一以上，管理这一大块资金的重要性和复杂性也同步增加。如何搞好企业利润在自我积累与员工分配之间的关系，如何客观、公正、合理地报偿为企业做贡献的劳动者，从而既有利于企业的发展，又能吸引、留住、激励人才，就成为企业必须解决的问题。
绩效薪酬设计的基本原则是通过激励个人提高绩效，促进组织的绩效。即是通过绩效薪酬传达企业绩效预期的信息，刺激企业中所有的员工来达到它的目的；能促进高绩效员工获得高期望薪酬；保证薪酬因员工绩效而不同。
一、绩效薪酬设计内容
（一）绩效薪酬的构成
一般包括应包括，基本薪酬：即工资，它体现的是劳动力的价值，或者说是人力资本的价值。奖励薪酬：即奖金，它体现的是超额劳动的价值。附加薪酬：即津贴，它实际上是对特殊工作条件的补偿性价值。员工福利：指的是为吸引员工到企业工作或根据需要设计的。可以使用配比法，先依据岗位评价和外部薪酬水平确定各个岗位的基本固定工资水平，这时应考虑薪酬水平市场定位，这种情况下，一般基本工资水平应定位于市场薪酬水平的相对低位，再在各个岗位基本工资的基础上上浮一定比例，使各个岗位薪酬的总体水平处于市场薪酬水平的中高水平，如某岗位的薪酬总体水平=基本固定工资+业绩工资（业绩工资为基本工资的40%）。这样在员工没有达到或低于预期业绩标准时，其总薪酬水平低于市场水平；而达到或高于业绩标准时，其总薪酬水平就会持平或高于市场薪酬水平，从而达到员工依业绩控制自己薪酬而激励绩效的目的。
（二）选择绩效要点
业绩评估要选择一些有代表性的业绩要点，这些要点能够全面、客观地反映被评估者的业绩，也利于评估者做出公正的评价。不同企业在业绩要点上选择侧重点不同，现推荐英国伦敦收入资料局1989年做的一项研究，将使用频率较高的业绩要素筛选如下：一级要包括：相关知识技能和能力；工作态度、进取心、责任心；工作质量及努力程度；工作数量用努力程度；二级要点包括：处理问题能力及创新精神；独当一面的能力；领导能力；业务熟练程度；出勤守时情况；对目标的把握能力；劳动怀生和安全生产意识等。
此外，在业绩要素的选择上要注意：①特定的评估方式只允许选择特定的业绩要点；②避免选择一些与工作关系不大，纯属个人特点和行为的要素；③培养关注业绩评估的文化氛围，尽管业绩评估的结果与雇员的收入或工资直接联系在一起，但业绩评估最终目标是为了激励雇员实现企业目标的积极性和创造性，而不仅仅局限于工资发放。
（三）绩效等级及分布
依据绩效评估对员工绩效考核结果划分的等级层次，它与具体的绩效指标和标准有关，也与企业考核的评价主体和方式有关。在做到公正、客观地对员工绩效进行评价基础上，绩效等级的多少和等级之间的差距将会对员工绩效薪酬分配产生很大影响。在设计绩效等级时还要考虑绩效薪酬对员工的激励程度，等级过多造成差距过小将会影响对员工的激励力度；等级过少造成差距过大将会影响员工对绩效薪酬的预期，以至使员工丧失向上的动力。
在确定了企业绩效等级以后，还应明确不同等级内员工绩效考核结果的分布情况，即每一等级内应有多少名员工或有百分之几的员工；通常来讲企业决定员工绩效分布时基本符合正态分布，即优秀的10-20%，中间的60-70%，而差的10%左右。严格的绩效分布一方面有利于对员工的绩效进行区分，另一方面也有利于消除绩效评价各方模糊业绩，使得被评价对象的评价结果趋中。
（四）绩效薪酬分配方式
是指绩效薪酬如何在个人或团队中进行分配，常见的有两种方式。一种是绩效薪酬直接与个人业绩工资标准对应进行分配；一种是绩效薪酬先在团队间进行分配，然后再依据个人绩效进行分配，这中间又包含两种形式完全分配和不完全分配，完全分配是将企业计提的绩效薪酬总额在团队与员工中进行彻底划分，一分不剩；而不完全分配是在控制绩效薪酬总量的情况下，在团队与员工之间依考核等级进行层次分配，绩效薪酬总量存在一定剩余。
二、绩效薪酬设计流程
（一）确定组织薪酬结构
一般来说，现代企业薪酬由基本薪酬、奖励薪酬、附加薪酬、员工福利组成。
由于薪酬体系中各个部分的性质不同，组织所处发展阶段、行业水平、组织文化存在差异，所以，它们以不同的比例组合在一起就构成了不同的薪酬体系模式，包括高弹性模式、高稳定模式、折中模式。
企业在确定了薪酬模式后，还需确定各薪酬构成的比例。多数企业的薪酬构成是多元化的，一级构成通常包括基本工资、绩效工资、加班工资、津贴福利等，二级和三级构成可根据企业实际需要设计。主要包括：（1）薪酬成本在不同雇员间的配置；（2）职务和岗位工资率的确定；（3）雇员薪酬各个部分的比例分配；（4）基本薪酬与奖励薪酬的调整。
薪酬等级制度的本质是根据工作的劳动复杂程度和责任大小，将工资进行等级分类，大致反应出劳动者质量的差异，进而确定不同雇员间的薪资水平。一般有能力薪酬制度、工作薪酬制度、结构薪酬制度与岗位技能制度几类。
（二）建立关键绩效指标体系
1．建立关键绩效指标体系的原则
KPI使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。KPI应是能反映出一项管理工作成败的界线。对管理者绩效考评大体上分为结果指标和过程指标，两者都包括数量和质量的标准。在KPI体系建立过程中应遵循以下原则：
突出重点原则。在设定关键绩效指标和工作目标时，突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。
可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，界定在员工职责和权利控制的范围之内。同时，确定的目标有挑战性，有一定难度，但又可实现。另外，关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。
足够激励原则。使考核结果与薪酬及非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效突出者与其他人的薪酬比例，打破分配上的平均主义。
客观公正原则。保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工绩效标准的设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。
综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须通过合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责的合理衡量。
2．KPI体系建立过程：
明确企业的战略目标，并在企业例会上用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点。这些业务重点即是企业的关键结果领域；然后再找这些关键结果领域的关键绩效指标，这些KPI定为企业级的KPI。
各系统主管对相应系统的KPI进行分解，确定相关要素目标，分析绩效驱动因素（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的KPI，确定评价指标体系。
接下来，各系统的主管和部门人员一起将KPI进行细分，分解为更细的KPI及职位的绩效衡量指标，这些绩效衡量指标就是员工考评的要素和依据。同时这种对KPI体系的建立和测评工作过程本身就是统一全体员工向企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
设定评价标准：不同KPI的评价不同。目前通常采用四纬评价法：时间、数量、质量、成本，通常对KPI进行评价时，并不是四个纬度都必须，可根据KPI性质选择评价纬度。
3．关键绩效指标的分配
关键绩效指标的分配是否适合某一具体职位应根据该职位的工作职责、职级、在组织架构中所处的位置、所负的责任的大小、对某一结果的影响力的大小来确定。在组织架构中所处的地位低，职级低的职位对公司一些经营成果的影响力是间接的、微弱的，他们的关键绩效指标应相对少或者没有，而他们的工作目标则应多设置一些；在组织架构中所处的地位较高、职级高的职位对一些经营成果的影响力较大，那么他们的关键绩效指标则应较多。还应该考虑某一部门、某一职位对关键绩效指标是否有直接的控制和影响，如果某一职位无法通过其行动直接控制某一指标的实现及其好坏，应不宜将该指标分配给它。
4．关键绩效指标权重的确定
权重确定的具体方法一般为：关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配。一般来讲，领导层绩效计划不设工作目标完成效果，其权重为零，而综合职能部门，如人力资源部、财务部、综合部、审计监察部等，通常要设工作目标完成效果评价。由于各单位组织机构设置上的不同，在实际操作中权重的高低要视情况而确定。
在设定各项指标权重时应注意以下问题：一些典型通用指标，如“部门员工满意度、部门费用预算执行情况”等，在各部门及单位所占权重应保持统一，以体现一致性。每一项的权重一般不要小于5%，否则对综合绩效的影响太微弱。为体现各指标权重的轻重缓急的不同，指标之间的权重差异最好也控制在5%以上。在确定指标的权重前可以先对指标的重要性排序，再分配百分比。
5．审核关键绩效指标
对KPI进行审核的目的主要是为了确定这些KPI是否能够全面客观地反映被评价对象的工作绩效，以及是否适合评价操作。绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功达成目标的能力的管理方法。
关键绩效指标的设置是否合理最终需要通过实践的检验，即组织最终是否能够顺利地完成整体目标。在进行关键绩效指标设定和分解的工作中，为了保证指标的设置尽量合理，更多业务部门参与其中，部门的经理们对这些提出更多的意见，保证指标的分解和目标的设定符合公司整体发展的要求。
职位不同、工作的性质不同、职级的不同，关键绩效指标和工作目标的设定就会不同。一般来说，职级较低的职位其工作目标所占的权重应大而关键绩效指标的权重小，随着职级的提高，关键绩效指标的权重逐渐增加，工作目标的权重逐渐减小。
（三）建立组织绩效评估系统
绩效工资的计量基础是员工个人的工作业绩，如果业绩评估没有说服力，那么整个绩效工资制度就毁于一旦，因此业绩评估是绩效工资的核心。
工作业绩评估手段可以分为正式体系和非正式体系。非正式体系主要是依靠管理人员对员工工作的个人主观判断；正式体系建立在完整的评估体系之上，强调评估的客观性和公正性。
绩效评估的目的不仅是为付给员工合理的劳动报酬提供依据，更重要的是发挥员工个人的能力和创造性，使员工个人发展与企业发展目标趋向一致。因此制订切实可行的评估目标是绩效工资的基础。在评估目标确定中，要遵守以下原则：
1．评估目标一定要为员工所接受、认可，业绩评估目标一定要在上下级之间、主管与员工之间充分交流的基础上制订;
2．业绩测量手段要客观、可靠和公正，评估后，要将规划业绩和实际业绩的差距及时反馈给被评估者，听取被评估者的意见，和被评估者进行充分交流;
3．对业绩并不优秀者，要帮助和督促被评估者制订完善的计划，并为其提供诸如培训、好的工作条件等，促使员工迎头赶上；
4．对业绩优秀者，不是仅给予内在奖励，如提供晋升和发展机会，而是注重从内外两方面激励优秀者为企业做出更大贡献。
业绩评估要选择一些有代表性的业绩要点，这些要点能够全面、客观地反映被评估者的业绩，也利于评估者做出公正的评价。不同企业在业绩要点上选择侧重点不同，此外，在业绩要素的选择上要注意：①特定的评估方式只允许选择特定的业绩要点；②避免选择一些与工作关系不大，纯属个人特点和行为的要素；③培养关注业绩评估的文化氛围，尽管业绩评估的结果与雇员的收入或工资直接联系在一起，但业绩评估最终目标是为了激励雇员实现企业目标的积极性和创造性，而不仅仅局限于工资发放。
（四）绩效薪酬系统的实施评价
组织应充分认识到环境变化越来越快，客户对组织服务质量和速度要求越来越高，不但要求企业提供高品质、低成本的产品，还要求组织能快速服务和不断创新，组织经营面临越来越大业绩压力，这种压力由组织外部传递到企业内部直至员工。因此，组织任何时候都要重视绩效管理，以及和绩效管理密切联系的薪酬激励问题，引入竞争机制，形成职工能进能出、管理人员能上能下、收入能增能减的机制，完善内部激励机制，加大对企业集团核心技术开发、管理创新及市场开拓等领域有突出贡献和起关键作用的人才的激励力度，拉开分配差距，实行更灵活的收入分配制度。
绩效工资与企业效益、员工的业绩挂钩，充分调动组织各分支机构、员工的积极性与开发市场的创新潜力。通过目标管理、绩效考核，部门绩效由公司考核，员工绩效由部门考核，层层落实。员工的绩效与部门、企业的绩效紧密相连，环环相扣。每位员工都与一定数量业务收入挂钩，完成且超额的才能得到绩效工资，不完成目标的只能领取很低的基本生活保障工资。因此每位员工都牢记自己的目标任务，时时考虑如何增加业务收入，同时随着竞争的加剧，用户可选择性越来越强，绩效薪酬体制也迫使员工提高服务质量，以服务来争取和留住用户。企业效益和服务质量提高。
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