公司不可能做到对每个员工都公平评价与激励,但丰田希望做到与员工的关系是一种长期的信任关系,长期下来,公司能够获得更大的成功,员工也因此受益。
我为什么要上班?我为什么要那么准时的辛苦地工作?在别人没有发现问题之前,我为什么要主动让别人知道?我为什么要帮助别人?
所有这一切,如果公司能够对每个人所做的一切都能够准确的评价,而且每个人做了之后都能够得到额外的奖励,那么没有问题,每个人都会努力。
不幸的是,公司不可能做到对每个员工都公平评价与激励。丰田当然知道员工到公司就是赚钱的,但丰田希望做到,丰田与员工的关系是一种长期的信任关系――他们希望,在没有监督的情况下,员工也能够为公司尽心尽力,那么长期下来,公司能够获得更大的成功,员工也因此受益。
但这一切可能吗?员工真的能够相信企业吗?企业能够相信员工吗?
尽管60年代丰田经历了高速增长,但是大部分员工并没有因此获得提升,而是在自己的本职工作岗位上干到了退休。丰田为了不让员工失望,选择了横向调动与跨岗位培训,通过横向与纵向的培训,丰田造就了一支高效的管理团队。现在这种方式在丰田体系中大受欢迎。T型管理人才――横向发展人才,先有某一专业的知识,然后再横向发展丰富的工作经验。倒T型管理人才――纵向发展人才,先有丰富的工作经验,然后再纵向发展。这样做的目的是:拓宽职业空间,让员工获得自我满足,尽量留住员工。
丰田美国工厂的员工工资包括三个部分:基本工资、绩效奖金与业绩红包。基本工资是丰田根据行业工资水平与当地条件,每半年调整一次基本工资,三年的“成长期”结束,所有成员与小组领导的基本工资都是一样的。绩效奖金表示完成预定改进所获得的额外收入。这是一种将绩效与酬劳联系在一起的额外收入,比如,如果整个工厂达到了安全、质量、生产率、成本以及出勤率等KPI指标,员工就能够获得资金。绩效奖金是一种内部生产性指标,与销售不挂钩,完全在员工的掌控之中,所有员工获得的绩效奖金基本上是相同的。业绩红包每半年发一次,主要是由销售业绩决定。管理人员红包,管理人员会根据其制定的个人发展计划,而享受业绩红包奖励。
丰田的目标是让员工懂得自己所处的位置,为此丰田提供了一个“薪酬文件团队信息库”给员工,这个信息库包括了薪酬系统相关问题的内部文件,丰田每两年回顾一次自己的薪酬在汽车行业的排名,并形象地体现在“薪酬文件库”中。
丰田在美国建厂二十多年,目睹美国三大巨头在高工资上的痛苦,于是丰田选择了做员工喜欢的优秀雇主,而不是最高工资雇主。丰田相信,选择高工资对于长期而言,对员工与对公司都不是最好的。
丰田的基本工资中,工龄工资是重要的一部分,这样可以鼓励员工长期留下,但这样缓慢的工资过程也会使一部分优秀员工跳到其他公司。在这样的情况下,丰田选择了通过福利来留住员工。
丰田人力资源管理手册对福利的描述如下:福利是一种保障员工稳定性的方式,可以进一步丰富员工的生活,提高公司形象。以稳定性和相互信任为基础的福利包括以下几个方面:休假、带薪休假、短期与长期病假、退休计划、提供进修学费、提供灵活工作时间、为员工提供购车折扣、提供无息贷款等,丰田每两年调整一次福利计划。
最后,丰田还有一次特殊的福利,比如完美出勤仪式,奖励那些出勤率百分百的员工,一站式儿童保育及健身中心。每年丰田都要邀请那些出勤率百分百的员工,邀请他们到当地体育馆或剧院,为他们举办大型晚会,公司往往会邀请一些明星,在晚会上,包括团队与宾客在内的全部人都会享受豪华的晚餐。
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