现代企业的薪酬政策在吸引、保留企业优秀人才，激发员工潜能，调动员工的工作积极性，推动企业战略目标实现的过程中所发挥的重要作用，如何制定科学实用的薪酬体系也成为企业界多年来探索和实践的课题。
近几十年来，企业界先后探索应用了多种薪酬模式， 比如，计件工资制、计时工资制、岗位工资制、技能工资制、岗位技能工资制、能力工资制、岗效薪点工资制、宽带薪酬工资制等，但无论是那种形式的薪酬模式，都不是万能的，适用于所有类型企业的，企业必须根据实际情况，研究制定与之相适应的薪酬政策， 才能充分发挥激励效用。
一、企业薪酬体系设计应遵循的几个重要原则
薪酬设计的原则决定了薪酬设计的总体走向，体现了企业的经营文化理念，也是薪酬设计能否成功的导向性关键因素，成功的薪酬体系设计应遵循以下原则：
1．战略导向原则。企业的薪酬体系必须服务于企业经营战略目标的实现，这是企业薪酬设计最基础的原则，在不同的发展阶段，企业的经营战略重点不同，与完成企业不同的战略重点相对应的企业的核心人力资源的范围或对象也是不同的，企业薪酬体系在为所有员工提供适当激励的同时，应对与企业发展战略相对应的核心人力资源采取有重点、有区别的薪酬政策，也就是在薪酬体系设计中要体现特定发展阶段核心人力资源的价值和贡献，只有这样才能最大限度地发挥核心人力资源的潜能和智慧，推动企业发展战略的实施。
2．公平性原则。公平性原则是薪酬体系设计中最重要的原则，它解决的是企业薪酬的外部公平性、内部公平性、横向公平性和纵向公平性的问题。当员工的投入与产出与其他员工的投入与产出相比较感到公平或比较公平时， 他们会得到良好的激励并保持旺盛的斗志和工作积极性。相反，当员工通过比较，认为投入大而收益少，感到不公平时，会产生相应的负面情绪和行为，在薪酬政策及相应的配套政策(人事政策等)短期内得不到改善的情况下，除了少数人可能辞职另谋出路外，大多数员工的最可能的选择就是消极怠工，这也是许多企业执行力不强的一个很重要的原因，即员工表面上执行，实际并不出力。企业的许多政策自然很难落到实处，如果员工的不公平感非常强烈的话，甚至会出现人为的破坏行为。
就企业薪酬的公平性而言，企业内部的公平性较外部的公平性更为重要，外部公平性的比较有一个比较半径的问题，如果超出了比较半径的有效范围，不公平感会大大减弱。比如，一个内地城市的财务主管的月薪为3000元，同样工作能力和工作量的财务主管在上海可能为5000元，但内地城市的财务主管并不会因此而产生不公平感， 但如果是在同一区域内的同一单位，收入低的员工就会产生很强的不公平感，由此会产生相应的负面情绪和行为。
另外，在企业内部，对横向的公平性和纵向的公平性两个方面都要予以重视，不能只重视其中一个方面忽视另一个方面，而这恰恰是企业薪酬设计中常犯的错误。薪酬政策关系到每个员工的切身利益，薪酬的多少是员工自身价值的一种体现，任何政策导向性的错误或疏忽都有可能产生难以估量的负面影响， 给企业带来巨大损失。比如，如果不同薪酬攀升通道中的薪酬标准出现严重脱离的情况，会引起低标准通道员工的强烈的不公平感，从而带来很大的负面效应。
3．经济性原则。企业提高员工的薪酬标准可以提高激励效用，但也并非越高越好，一方面这必然导致人工成本的大幅提高，另一方面，根据边际收益理论，当企业的薪酬标准达到一定的程度后，增加的薪酬为员工所带来的边际效用以及为企业所带来的边际收益递减，而企业为此所付出的边际成本却递增，因此，企业在制定薪酬政策或设计薪酬标准时必须考虑收益与成本之间的制约关系，当然，企业的薪酬标准还要结合企业的经济实力、企业的成本构成以及所处的行业性质等因素来共同确定。
除了上述三个最重要的原则外，竞争性原则、激励性原则、合法性原则、团队激励等原则也是企业在制定薪酬政策时应该考虑的， 不过对不同的企业或企业不同的发展阶段， 它们会有不同的表现形式．体现着管理者的不同的薪酬策略。
二、薪酬体系设计中几个难点问题的处理
1．个人激励与团队激励的协调兼容问题。能否妥善处理好个人激励与团队激励的关系，调动两个方面的积极性，一直是企业高层管理者在薪酬体系设计中所关注的难点问题之一，过分强调个人贡献，拉大薪酬差距，虽然可以激励优秀者，但也可能对团队合作造成障碍，毕竟在当今社会，企业要想获得竞争优势，更多的是依靠工作团队的共同努力，而不再是靠几个人单打独斗，当然，强调团队激励并不意味着搞平均主义，吃大锅饭，这就要合理把握一个度，
妥善处理好两者的关系，努力调动两方面的积极性。可供选择的思路是，在薪酬体系设计时将个人薪酬和团队薪酬结合起来统筹考虑，个人薪酬可以由岗位理论薪酬、团队绩效分享薪酬和特殊贡献奖励薪酬三个结构单元组成，首先对团队绩效进行考核，团队绩效超过计划绩效，则团队可获得绩效奖励，而团队绩效奖励在分解落实到团队成员时要以每个成员的绩效贡献来确定，团队成员若完成了自己的工作绩效目标，不仅可全额获得自己的岗位理论薪酬，而且还可以分享团队绩效奖励，如果团队成员没有完成自己的工作绩效目标，则不能全额获得自己的岗位理论薪酬，更不能分享团队绩效奖励；相反，如果团队没有完成绩效目标，团队成员即使超额完成了自己的工作绩效目标，也只能获得自己的岗位理论薪酬，而不能获得岗位超额绩效奖励，这样就逼迫团队成员在关注个人业绩的同时，加强团队合作，以求得团队绩效。当然，这需要相应的人事政策或其他政策相配合，避免出现长时间因个人绩效影响团队绩效的情况出现。
2．薪酬攀升的单一通道和多通道的选择问题。对薪酬攀升通道的选择要根据企业的业务性质和实际情况决定，不能简单的认为哪一种好或不好，对规模较小、员工技能要求简单，而又考核简易明确的企业可以选择单一攀升通道，其他少数类别岗位可以并入相近岗位进行定薪和考核，这样最大的优点是操作成本低；而对规模较大、业务比较复杂，员工技能要求差距较大的企业以选择多通道为宜，比如，可以将薪酬通道分为管理通道、技术通道、营销通道、工勤通道等，这样的好处是可以最大限度的激发各类人才的聪明才智，调动各类人才的工作积极性。需要注意的是，虽然各薪酬攀升通道有自己的升薪条件和标准，但各个通道并非完全孤立，它们之间要有一定的可比性，也就是要符合企业内部横向公平性和纵向公平性的原则。 因此，在参照市场价位、企业经济实力等因素制定各通道薪酬标准的同时，还要考虑各个通道薪酬价位的可比性因素，以决定各个通道的理论薪酬价位，忽视这种可比性，极容易引起内部的 不公平感，产生一系列的负面影响。
3．关于宽带薪酬的应用问题。近些年来，随着企业组织结构扁平化趋势的增强，以倡导技能和绩效为主要获薪手段的宽带薪酬制受到许多学者和企业的推崇，宽带薪酬制强调以技能和绩效的高低决定获得薪酬数额的多少，避免了单纯依靠职务升迁才能升薪所带来的诸多弊端，有利于调动员工学习、应用新知识、新技能的积极性，提高员工队伍素质，增强企业的竞争能力，对于以技术和能力为主要竞争手段的企业或工作团队来说，这种薪酬模式是非常适宜的。但对于层级较多或操作比较简单、技术要求差别不大的企业，这种薪酬模式并不很适宜，这会增加操作成本，而且如果绩效考核不到位的话还会造成更明显的不公平感。另外，对于实施宽带薪酬制的企业来说，同等级薪酬的纵向差异性的大小和不同等级薪酬叠加程度的多少都要根据企业的实际情况来决定，不可生搬硬套，否则容易引起混乱。
三、薪酬体系设计中不应忽视的配套措施
企业的薪酬体系能否取得预期的效果，并不完全取决于薪酬体系理论上的合理性和先进性，还要有相应的比较完备的辅助措施配套进行，才能发挥薪酬体系应有的激励效用，而这在薪酬体系设计初期就必须予以考虑。主要包括以下几个方面：
1．要有一套比较可靠的岗位价值评价体系。不论采取何种薪酬模式，准确的岗位价值评估都是必要的。它体现了理论上不同岗位相对贡献的大小，是员工获取理论薪酬的依据，也是绩效考核中岗位目标设定的主要依据，会对实际的岗位绩效薪酬的多少产生重要影响，因此，每个岗位的价值都应该有一个合理的理论定位。
2．要有一套比较科学的绩效考核体系。在当今突出技能和绩效为主要获薪依据的情况下，绩效考核体系是否健全就显得至关重要，有两个关键环节需要把握，一是岗位目标设定要科学合理。岗位目标并不简单的等同于岗位职责，他还与企业经营战略的重点有关，会因各阶段战略重点的不同而有所侧重。目标设定不宜过高或过低，目标设置过高远远超出员工的能力范畴，会失去目标的激励作用，相反，目标设置过低也不利于激发员工潜能，调动员工的积极性。二是考核指标及权重的确定要合理。这对于员工行为具有战略导向意义，也是员工能否公平获薪的关键因素之一，必须予以重视。
3．要有一套比较完备的员工岗位竞争机制。不同的岗位体现着不同的价值，员工都希望能从事更高价值、更具挑战性的工作，这就需要建立一套比较科学完备的岗位竞争机制，以保证将优秀人才选拔到高价值、高薪酬岗位上来，倘若没有一套完备的员工选拔竞聘机制，就会出现高才能者从事低薪岗位工作，低才能者从事高薪岗位工作的现象，如果这种现象带有一定的普遍性，会造成员工的大范围的不公平感，在这种情况下，即使薪酬体系设计的再合理。也不会收到应有的激励效果。
4．要建立一套比较健全的员工培训机制。在现代薪酬设计中，越来越突出技能和绩效的重要性，员工渴望通过学习培训提高自身技能，胜任更高价值的岗位，以取得更突出的绩效，获得更高的报酬，而不论这种报酬是物质性的还是非物质性的，因此，建立完善的培训机制，不仅有助于形成良好的学习氛围，而且对推动以技能和绩效为主要获新手段的薪酬制度的实施也具有重要的意义。
总之，企业的薪酬体系设计是一个非常复杂的过程，我们必须用系统思考的方式去对待处理设计过程中遇到的各种问题，努力使薪酬体系先进合理、符合实际，发挥应有的激励效用。
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