研究背景和意义
随着社会经济的发展，我国国有企业在薪酬方面受到了多方面的冲击。一是民营经济已经超过了国有经济在GDP中的比重，市场化的薪酬模式已经成为主流；二是国有资产逐步退出竞争性领域的趋势，促使大部分国企不得不融入以民营经济为主流的竞争模式；三是国资主管部门逐步转变为出资人身份，大部分国企进入资本市场，其领导者在企业的经营和管理方面拥有更大的自主权，包括对于薪酬体系的决定权；四是《劳动合同法》的颁布与实施，要求国企必须正视原有薪酬体系存在的问题。
然而，目前我国国有企业对国民经济的影响力和控制力随着改革开放的深入和市场经济的发展仍十分强大，在我国国企建立现代企业制度的过程中，建立与之相适应的薪酬体系具有相当重要的意义，对此本文提出了建立战略性薪酬体系，以适应我国国有企业的可持续发展。战略性薪酬体系对吸引和保留人才具有一定的影响作用，进而影响企业的创新和发展。在当今知识经济背景下，战略性薪酬体系不但能有效激发员工的积极性和主动性，而且能使企业在人才竞争中吸引和保留一支素质良好且具有竞争力的员工队伍，从而使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
我国国有企业薪酬体系现状
我国在进入21世纪以来，各种形式的薪酬改革方案不断出台，使企业的薪酬管理逐步走向成熟。但是，我国国企收入分配制度改革中仍存在着一系列不可回避的问题，严重阻碍了国企在市场经济中各方面的竞争力。
一、平均主义严重，内部层级差距小。国有企业“不患寡而患不均”的思想十分严重，为了保持团结，避免冲突，大部分国企把矛盾小或没有矛盾的分配视为合理的分配办法。很多经营者认为拉大职工工资、奖金差距会产生并激化内部矛盾，对调动各方面积极性不利，这实际上是把平均主义作为检验薪酬制度是否科学的标准。没有体现奖勤罚懒，使优秀员工缺乏动力，后进员工缺乏压力。
二、薪酬依据不明确。国有企业多年来都是以员工级别和资历为依据付薪，收入水平与行政等级和工作年限成正比。今年来，按业绩付酬的概念开始部分为员工所接受，而现代薪酬体系的基点是按岗位价值付薪，结合业绩、能力等方面的因素。这样的薪酬体系可能导致职位高的员工比职位低的员工拿的工资要低，这令大部分国企干部尤其是中基层干部难以接受，行政层级的影响仍然存在且根深蒂固。
三、没有建立工作分析岗位鉴定制度，使企业在考核晋级和作业标准上无标准，难以有先进、合理的工作定额和报酬制度。目前我国导入比较严格、规范的绩效考核制度和流程，实施全员战略绩效考核的国企大约只占到10%-20%，而有40%-50%的国企考核基本流于形式，半年或年底简单填表评价一下，结果不能全面体现员工的贡献和表现，薪酬不能起到有效的激励作用。
四、多种身份员工并存，薪酬差异巨大，并轨难度较大。近年来，国企为了控制薪酬成本，较多地采用聘用制、劳务派遣制等用工形式，并采用与市场水平一致的薪酬标准。这种方法在一定程度上缓解了薪酬总额的压力，但企业内部易形成不同的群体，成为“老人老办法，新人新办法”，使得成为业务骨干的新员工拿的工资远远低于坐吃身份的老员工，这种不合理的局面从生产力和合法性的角度都将面临严峻的挑战。
构建国企战略性薪酬体系
战略性薪酬是指能提高员工的工作积极性并促进其个人发展，同时使员工的努力与组织的目标、理念和文化相符的薪酬计划。它是将企业薪酬体系的构建与企业的发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系成为实现企业发展战略的重要杠杆。
一、国企战略性薪酬体系的构建步骤。
第一，全面评价国企面临的内外部环境及其对薪酬的影响。包括社会、政治和经济背景，全球竞争和工会的压力以及内外部薪酬调查。其中对外的薪酬调查不是完全意义上的市场化薪酬调查，在调查的过程中，既要对所在区域、行业的典型岗位进行调查，又要对本企业的上级、同级公司的薪酬状况进行了解，以便进行直接对比。同时要注意对所了解的状况与国企高层、上级主管单位进行沟通和交流，明确薪酬改革的目标、策略和要点。在对以上因素进行充分准备，才能在特定的环境中采用适应的薪酬战略和薪酬方案。
第二，制定与企业战略和环境背景相匹配的战略性薪酬决策。薪酬决策的内容包括薪酬体系决策、薪酬水平决策、薪酬结构决策、薪酬管理过程决策等诸多方面的问题。核心是使企业的薪酬系统有助于企业战略目标的实现，具备外部竞争性以及内部一致性，在国企制定与企业战略和环境背景相匹配的战略性薪酬决策能够合理认可各层次员工的贡献以及提高薪酬管理过程的有效性。由于不同类型的薪酬决策支持不同的企业战略，因此我国国企必须根据自身既定战略和经营环境来做出合理的薪酬决策。具体从工作分析与任职资格标准建立、岗位价值评估以及薪酬结构和等级建立三方面进行展开。
第三，将薪酬战略转化为薪酬实践。薪酬战略实际上是企业在做薪酬设计时所坚持的指导性原则，将薪酬战略转化为薪酬时间就是要将这些原则用一定的薪酬系统或薪酬组合体现出来，或者运用一定的技术来实现企业的战略目标要求，即从理念和原则到操作层面的跳跃，薪酬系统的设计、薪酬技术的选择及其薪酬管理的执行过程一定程度上受薪酬战略贯彻执行的效果。我国部分国企不重视薪酬工作的重要性，在薪酬战略的实践上流于形式，多数重结果而轻过程。
第四，对薪酬系统的匹配性进行再评价。薪酬系统的设计和实施并不是一件一老永逸的事情。管理者必须不断地对其进行重新评价并适时调整，以使其与变化了的经营环境和企业战略相适应，为了确保这一点，我国国企从最高领导层到人力资源部应当全面重视薪酬管理工作，一套制度用很多年。而应当阶段性地对企业薪酬系统的匹配性和适应性进行重新评价，以保证薪酬结构的完整性，薪酬标准的科学性，薪酬实施的针对性。
二、国企战略性薪酬体系操作应注意的问题。
战略性薪酬在吸纳、滞留和激励企业战略性人力资源方面具有突出的功效，能够很好地为实现企业的发展战略服务。但不容置疑，它是一把“双刃剑”，在我国国企中使用时，由于国企各方面的特殊性，如果运用不当，会带来极大的负面影响。因此，在战略性薪酬体系操作中，企业应注意以下几个问题：
第一，组织动员问题。鉴于国有企业薪酬体制的传统，要设计一个好的薪酬体系，企业内部的动员和组织是成功的关键。战略性薪酬体系如果制定的完善就能够有效化解企业内部的矛盾，激发员工的工作热情，使得企业的经济效益提高。反之，则企业付出了成本，员工反而不满意，甚至制造了新的矛盾。因此，国有企业战略性薪酬体系设计，就是一场管理变革的战役，周密的组织是非常必要和必需的。
第二，员工身份问题。针对目前国有企业员工普遍存在不同的“身份”，有的企业内部员工的身份多达三、四种。当前的现实是，对于聘用、派遣的员工，企业在进入方面把关较严，由于有市场压力，员工工作也比较勤奋和努力，很多企业的关键业务也是这些员工承担。但是，由于身份限制，企业给予他们的薪酬远低于正式员工。对于正式员工来说，企业与他们的雇佣关系历史以来就是“无固定期限”，这部分员工普遍压力不足。战略性薪酬实施中调整差异比较大，如果两类员工的差异得不到很好的平衡，必然影响到员工的工作热情。而国企在这一问题的解决上有很强的政策性，也非常敏感，在实施战略性薪酬时需特别谨慎。
第三，薪酬差距问题。在薪酬体系的设计过程中，就技术而言，确定各岗位、各等级之间的薪酬差距并不困难，但在国企实施战略性薪酬就不止如此简单，需要考虑的因素很多：差距过小，责权利不匹配，会影响到管理人员、核心人才的积极性，甚至引发人才的流失；差距过大，广大基层员工心理上难以接受，影响到稳定的大局。因此，如何平衡各方利益，把握一个合理的“度”，需要管理层站在战略高度，结合企业实际情况反复研讨。
第四，企业稳定问题。国有企业不仅是市场主体，而且在客观上承担着维护社会和谐的责任。因此，实施战略性薪酬对于国企传统的薪酬制度而言势必为一种革新层面的挑战。在战略性薪酬贯彻实施中，经客观评价后薪酬降低的员工、原地踏步的员工甚至增幅较小的员工都有可能强烈不满。这种不满如果处理不好的话会直接影响到企业和社会的稳定，这也是国企最为关注的问题。如何把握平衡，也是国企实施战略性薪酬的难点。
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