1.2.3 经济原则
提高企业的薪酬标准，可以提高对优秀人才的吸引力，但同时也不可避免地会导致人工成本的上升，所以薪酬制度还要受企业经济条件的制约。除此之外，人工成本还与行业的性质及成本构成有关。如在制造业人工成本占总成本的20%-40%；在服务业人工成本占总成本的70%-80%，这些都可以对企业薪酬设计起借鉴作用。
1.2.4 激励原则
外在公平和薪酬的竞争原则相对应，而内在公平则和激励原则相对应。激励原则要求在企业内部各类、各级职位的薪酬水平上，要适当拉开差距，真正体现按工作价值和个人贡献来分配的思想。
1.2.5 合法原则
这一原则要求我们在进行薪酬设计时。要遵守相应的国家法律和政策。如国家或地方有关最低工资的规定、关于加班加点计酬方式的问题等，都是在薪酬设计中不能违反的。
2 系统的主要功能与薪酬设计的一般步骤
2.1 工作分析
工作分析是薪酬设计的首要工作和基础。企业以员工所从事的工作在组织中的相对价值为基础来支付薪酬，这是一个贯穿薪酬管理全过程的设计思想。因此只有清晰界定不同岗位在组织中的工作内容、任职资格要求等，并形成有效的工作说明书，才可以通过科学的工作评价来确认具体岗位在组织中的价值。《技术解决方案》的“组织设计与部门职能管理系统”和“工作分析与工作说明书生成系统系统”为薪酬设计提供了强大的技术和数据支持，而且其流程化的操作和标准化的操作结果保证了工作评价的顺利进行。
2.2 薪酬体系设计
组织的成长性和分工的日益细化决定了不同工作岗位在工作性质上的差异化，而这种差异性决定了企业无法用单一的薪酬体系来满足组织发展的需要。合理的薪酬设计要根据企业可利用的资源，针对不同的岗位系列，按照不同岗位对公司业绩形成的贡献大小及企业未来战略发展的要求，有针对性的设计不同的薪酬体系，为从事不同工作的员工提供各具特色的薪酬组合。《人力资源管理技术解决方案》的薪酬系统为客户提供了三类薪酬体系设计的支持，即年薪制薪酬体系、等级制薪酬体系和销售薪酬体系（见图3-1）。
2.2.1 年薪制薪酬体系
年薪制薪酬体系是为那些工作业绩需要经过一个完整的经营周期才能进行评估的员工所设计的，主要的适用对象是企业的中高层管理人员和经企业确认的从事某些重要工作岗位的员工。采用年薪制的薪酬体系，就是希望促使年薪制员工不再仅仅关注当其利益，而是更加注重企业的长期发展。年薪制薪酬体系的薪酬结构一般包括五部分内容，即基本年薪、考核年薪、奖励年薪，福利保险和持股。企业在设计年薪制薪酬体系时应根据自身的特点和实际情况来确定相应的薪酬结构，合理选择具体的组成部分并决定各部分的比例（见图3-2、图3-3）。
2.2.2 等级制薪酬体系
等级制薪酬体系是为那些从事常规性工作的员工所设计的，主要的适用对象是以常规型管理为特征的一般管理者、技术人员、办公室文员、技术工人及生产工人等。等级制薪酬体系是整个薪酬设计的主体部分，一般情况下，它适用于组织中大多数的岗位。等级制薪酬体系建立在工作评价的基础上，即根据选择的评价要素，对不同岗位在公司业绩形成中的贡献进行评价，并以评价得出的相对价值确定不同岗位在薪酬体系中的相对位置和对应的薪资等级。等级制薪酬体系的薪酬结构一般包括五个内容：基本工资、奖金、福利保险等。企业应根据自身的特点和实际情况选择等级薪酬的组成部分，并决定各部分的比例关系。
等级制薪酬体系适用于组织中的大多数岗位，但众多岗位的工作性质、对组织的贡献程度、以及成长空间是不尽相同的，一就是管理人员和技术人员的差异。如果不能为不同类的工作岗位提供各自的成长通道，就必然会造成成长空间过窄和人力资源浪费等矛盾。因此需要按不同的工作性质组织中的岗位进行分类，确定不同的岗位系列（见图3-4）。而且要根据实际情况，针对不同的岗位系列进行等级薪酬体系的设计，从而解决不同岗位系列在组织中的价值定位和成长的空间问题（见图3-5）。用户可根据企业实际，自行设定本企业的岗位分类，为其后的等级薪酬体系设计提供基础。
2.2.3 销售薪酬体系
销售薪酬体系是为那些从事一线销售、与公司销售业绩密切相关的员工所设计的，主要的适用对象是直接销售人员的部分销售管理人员，如办事处主任、业务代表等。销售人员薪酬体系的薪酬结构一般包括基本工资、奖金、销售提成、福利保险等几部分，企业应根据自身的特点和实际情况选择销售薪酬的组成部分，并决定各组成部分的比例关系。
2.3 工作评价
工作评价是工作分析的延伸，工作分析用于确认岗位的工作内容和任职资格，而工作评价则重在解决不同岗位在组织中的相对价值问题。岗位的相对价值是决定薪酬水平的重要因素，因此组织需要通过一个规范的工作评估体系来衡量不同岗位的价值。工作评价的目的就是通过正式的、系统化的分析来衡量不同岗位的相对价值，从而确定需要为那些岗位支付比其他岗位更高的工资。
一个工作的相对价值可以通过与统一组织内部其他工作的价值相比较，或者通过与已建立起来的某一标准相比较得到确认。工作评价的对象是岗位，其基本程序是对岗位所包含的内容，（如职位所要求的努力程度、技术复杂程度、担负的责任等）进行相互比较，要解决的问题是如何建立组织内部不同工作之间的公平。工作评价要以工作说明书为依据，它解决了薪酬设计的内部公平问题。
《人力资源管理技术解决方案》的工作评价与薪酬设计系统为用户提供了到目前位置应用最为广泛的几种工作评价方法：适用于年薪体系的年薪制工作评价法：适用于等级体系的因素计点法、因素评价法和因素配对法。
2.3.1 年薪制工作评价法
以风险控制的责任、对经营业绩的影响、人际交往与协调的复杂性、知识的深度与广度、决策的影响面、管理的幅度、工作的复杂性、对企业未来发展的贡献度、人力资本的获得成本、经验的多样性为评价要素，系统运用配对比较的方法（见图3-6），系统运用配对比较的方法（见图3-7），权衡不同年薪制岗位在各项因素上的轻重程度并最终排定顺序后，将各个岗位归入到不同的年薪等级中去。
2.3.2 因素计点法（等级体系）
因素计点法是一种复杂的量化工作评价方法，他选择了28个评价要素来对工作的相对价值进行评价（见图3-8）。它要求企业能确定：第一，多个报酬因素，对每个报酬因素划分不同的等级，并对不同的等级赋予不同的点值（见图3-9）；第二，这些因素的等级都是工作的现实情况。只要能确定职位报酬因素的等级，就可以将每个报酬要素的点值加总，从而得出对每个职位进行量化分析的总点值（见图3-10）。根据因素计点法的构成因素和操作方法，它更加适用于规模较大的传统企业。
2.3.3 因素评价法（等级体系）
因素评价法是以知识要素等级为主导等级的评价方法，和因素计点法相似，它也对每个要素都划分了等级并赋予了相应的点值（见图3-11），此工作评价方法首先根据岗位信息确认与其相符合的知识等级，在知识等级既定的条件下，就其他评价要素进行评价（见图3-12）。一旦确定了岗位对应的各评价要素的等级，再把各评价要素所对应的点值加总，就可以得出该岗位的总点值。根据因素评价法的构成要素和操作方法，它更加适用于新兴的高科技企业。
2.3.4 因素配对法（等级体系）
因素配对法是一种简单而有效的工作评价方法，它以工作的复杂性和难度、责任的大小、管理的职能、人际交往、人员的可替补性、工作的非程序化程度、培养周期、最低学历要求这8个薪酬因素来评价工作在组织中的价值（见图3-13）。根据因素配对法的构成要素和操作方法，它更加适用于规模较小的新型企业，在评价行政、管理和专业岗位时应用得尤为广泛，而且也被经常应用于评价文书、蓝领和技术等类型的工作。
2.4 薪酬调查
薪酬调查时薪酬设计的重要组成部分，它要解决的是薪酬的对外竞争力问题，既保证薪酬设计的外部公平性。企业在确定薪酬水平时，需要参考劳动力市场上的薪酬水平。企业可以委托专业咨询公司进行薪酬调查，也可以根据相关部门公布的具体数据作为调查结果，还可以自己组织有关人力进行薪酬调查。企业在选择薪酬调查对象的时候，最好是选择同行业的类似公司或与自己有竞争关系的公司，重点调查员工的流失去向和招聘来源。
薪酬调查的数据，一般要由上年度的薪酬增长状况、不同薪酬结构对比、不同级别的岗位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。需要说明的是，薪酬调查的结果对于薪酬设计具有重要意义，它直接影响不同工作岗位的薪酬水平，如果用于薪酬设计的调查数据与劳动力的实际价值出入过大的话，则要么会造成企业的支付成本过高，要么会因支付水平过低而造成人员流失、员工队伍不稳定。
2.5 岗位归级
通过工作评价，每一个岗位在组织中的相对价值可以通过一个具体的点值（评价得分，又称薪资点值）得以体现（见图3-14）。根据工作评价得分将岗位置入不同职等的过程称之为岗位归级。
不管是年薪制工作评价还是等级制工作评价，参评的工作岗位在评价结束后都会获得一个体现其在组织中相对价值的评价点值，根据这样一个点值我们将该岗位置入一个具体的职等中去（见图3-15、图3-16），并对应一个具体的薪资调整系数。
2.5.1 职等
在薪酬设计中通过设置不同的职等，反映不同岗位在组织中的层级关系和价值排序。根据工作评价结果，将类似的职位归入相同的职等里，归入同一职等里的不同职位有相通的薪资调整系数。这样企业就无需对每一个职位设定工资率，而是在一个统一的工资率基础上，针对不同的职等设计相应的薪资调整系数，既保证了薪酬结构的稳定性，又是薪酬水平的调整具有相当的灵活性。在组织中，所在职等越高的岗位，对组织的贡献越大，其对应的薪资调整系数也就越大。每一职等内又设有一定的职级，职级的设计可以对那些在同一岗位但却贡献不同的员工支付不同的报酬，从而达到激励员工努力工作的效果。而且通过在职等里设置职级，对那些贡献不断增长却因客观条件限制而未能晋等的员工，就可以通过在职等内晋升职级的方式来激励他们。
2.5.2 薪资调整系数
职等高低反映不同岗位在组织中的层级关系，岗位所在职等越高，其在组织的层级就越高。薪资调整系数的调整，主要根据劳动力市场调查的实际数据和公司人力资源战略需求确定，以保证公司内不同层次岗位的薪资收入水平符合社会公平和竞争的要求。
2.5.3 工资率
工资率是指工作评价中每一薪资点值代表的工资数额，是计算与支付员工薪酬水平的基础。工资率的确定应在薪资调查的基础上，确保薪资水平不低于社会同行业的平均水平，以保证薪酬设计的外部公平性。
2.6 人员归级
岗位归级将一个岗位的价值确定在相应的职等中，而每一职等又划分为一定的层级，称之为职级。从事这一岗位的员工，将被根据个人因素（如：工龄、工作经验、工作能力等）确认其在相应职等中的职级（见图17）。
岗位置入的职等包含一定数量的职级，每一职级对应具体的薪资点值，由此也可以计算出某一岗位薪酬水平的浮动范围。员工的基本薪酬可以根据以下公式得以确认（图3-19员工职等、系列系数、工资率核算表一览）：
基本薪酬=薪资点值×薪资调整系数×工资率
(对应职级) (对应职等)
3 薪酬管理的制度建设
薪酬管理是一个复杂的系统工程，它不是哪一个人或哪个部门的事情，而是需要组织中所有管理者逐层负责、全体人员积极配合的重要工作。薪酬管理的过程中伴随着组织与部门、组织与个人、部门与部门、部门与个人、个人与个人之间复杂的矛盾与冲突，随机应变的人治管理方式根本无法适应专业化的薪酬管理的需要。薪酬管理的有效实施必须依靠完善的管理制度来保证。
西方企业在制度化管理方面已经走过了漫长的探索道路，从泰勒的“科学管理”理论与实践到马克斯-韦伯的“科层制”制度化管理理论体系的构建，可以说西方企业已经积累和沉淀了大量宝贵的理论和实践经验。尽管当前各种人性化管理的理论践为用户实现薪酬管理的制度化提供支持。
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