S公司面临的管理困惑
S公司是某国有上市电力企业的下属专业化公司之一，现有员工500余人，工作地点因业务性质不同分布在湖北、四川、云南及内蒙古等地。
从2010年开始，员工离职率突然提高，预期到年底，将突破10％。而中层管理岗位及核心员工离职率也有升高之势，近期就有两名部门经理同时平级“跳槽”到其他公司。
面对这种现象，S公司管理层首先想到的可能是公司的薪酬福利水平过低。但是公司人力资源部已经“放风”出去说要加薪，可是仍然有人提交了离职报告。于是，对2007-2009年各项薪酬数据进行了分析。图1是年人均收入情况，图2是各层级2008-2009年薪酬水平，图3是各层级2008-2009年的薪酬增长比例。由分析可知，基本上每个岗位工资水平都在逐年提升。
另外，与市场同类企业进行横向比较，S公司相应岗位的薪酬水平已经高出市场价位不少。而公司提供的福利待遇也是比较丰富的(如表1)。
由此可见，S公司员工流失的主要原因并不是薪酬福利所引起，那么问题到底出在哪里7在笔者再次研究梅奥的“人际关系学说”理论后，深受启发。
用“人际关系学说”分析S公司离职原因
“人际关系学说”我们都比较熟悉，梅奥总结了霍桑试验的研究结果，否定了传统管理理论的对于人的假设，表明了工人不是被动的、孤立的个体，他们的行为不仅仅受工资的刺激，影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。用梅奥的人际关系学说来分析S公司的管理困境，其高离职率背后的原因就比较清楚了。
1.把员工看成单纯的“经济人”而非“社会人”
S公司管理非常严格，日常管理按照标准的行政管理制度、人事劳动制度、财务制度及党群制度不折不扣地执行。每周例会，也就是领导班子讨论形成决议后，部门经理按决议执行，在这个过程中，无需征求也无需商讨。部门经理也照此类推，任务进行分解后。员工遵照执行。公司的管理工作似乎只是少数高管层的事，与部门负责人及广大员工无关。整个公司呈现出的就是高层管理者重视完成任务，员工的主要任务是听从管理者的指挥，按定额完成工作。如果任务没完成，即使有很充分的理由，管理者也不给解释的机会。前面提到已经跳槽的部门经理后来说到：“我们不需要思想，不需要有主见，领导需要的就是公司倡导的服从。”
2.简单认为工资报酬高、工作条件好就可以提高生产率
虽然S公司提供了具有市场竞争性的工资报酬和工作条件，但员工的工作士气和满足感并不高。员工很少参与管理，因此感觉自己对于公司并不重要。由于公司定编定岗极为严格，员工晋升通道也极其有限。例如，S公司的岗位序列从下到上为办事员、副主办、主办、副主管、主管、部门副经理、部门经理。副主管以上的管理岗位占员工总数20％，因此大多数员工不得不维持在公司的基层岗位。而公司只有这一条晋升通道，现在80后或者90后的员工越来越多，他们的成就欲望极强，工作2年后看到自己仍在绕着原地踏步，即使面对有超过市场价位的薪酬，也会选择离开公司。
3.只关注正式组织，忽视了非正式组织的作用
作为国有企业，S公司设有工会、团委、纪委等组织，但管理层不知道员工自发创建的00群等民间组织。以公司的00群为例，很多员工通过00聊天的方式发泄对公司的不满，发发牢骚甚至散播传言等。例如，今年上半年由于物价上涨，公司食堂饭菜被迫涨价，员工就曾经发帖攻击，一时在集团公司影响很坏。又如，由于公司提倡本地化用工，下属某个机构80余人中，仅有6名管理岗员工为公司本部员工，其余员工全部来自云南或四川等地。据了解，这些员工成立了云南或四川等“老乡会”。而这些“老乡会”内部私下达成协议，工作中故意降低额定工作量，从而提高实际工作量，达到提高效益奖的目的。对这些情况，公司管理层竟一无所知。
4.管理层漠视与基层员工的关系，倡导“以工作为中心”
管理层可能担心与员工过于亲近，妨碍正常管理，因此公司等级制比较明显。以公司本部食堂为例，分为普通员工食堂和管理层食堂，领导和员工分开就餐。由于公司工作地点分散，领导基本在本部办公，前往一线的机会较少，即使去了一线，也就是听听部门负责人的汇报，很少与基层员工交流，更不用说听取基层员工的意见了。
S公司管理困境解决方案
1.提倡员工参与公司的决策
在强调严格管理的同时，鼓励基层员工参与公司的管理，为公司发展建言献策。例如，在办公例会时听听部门负责人的意见，鼓励上下级之间意见交流：在日常管理工作中加强意见沟通，鼓励下属对作业目标、作业标准和作业方法提出意见等。这样的管理方式，在增强员工对企业的关注、提升员工主人翁的责任感和个人成就感的同时，也会极大地发挥其主观能动性和创造性。面对公司中非正式组织，管理者也应积极谋求与其中的关键人物进行有效沟通，邀请他们参与组织的重要决策，如有必要，还可邀请他们担任组织的正式职务。这里要强调的是，员工多参与管理并不代表领导者决策失效，因为领导者要平衡掌握“授权”和“放权”，在听取广大员工的意见后，最终还是由管理层做出决策。
2.重视对非正式组织进行引导
正确引导、充分发挥非正式组织的积极作用。这意味着管理者要尽可能将非正式组织的利益与正式组织的利益有机结合在一起。例如，当完成一个项目时，管理者关心的是会给公司带来利润，而非正式组织的成员想要带来奖金收入。将两者的利益有机地结合在一起，既是一种手段，也是一门艺术。又如，面对”老乡会”，管理者不一定要打入到“老乡会”中去，但是不妨偶尔参加“老乡会”的活动，与其中的重要成员维系良好的关系，从而将“老乡会”转化成企业里一股积极的力量，协助组织目标的达成。在工作上，管理者仍须维持自己的权威与管理立场，但在员工福利等方面，不妨放手委任“老乡会”的成员来分担工作。因为“老乡会”通常热心公益，愿意表现，管理者应该给予他们在人际、员工福利上的一方舞台，运用他们的特质，为实现组织目标服务。总之，若能在组织工作中有效地驾驭好这些“隐形的”但又无处不在的“非正式”组织，就能政令畅通，收到事半功倍的管理效果。
3.营造积极的沟通氛围
在霍桑访谈试验中，梅奥已注意到亲善的沟通方式，不仅可以了解到员工的需求，更可以改善上下级之间的关系，从而使员工更加自愿地努力工作。采用“与人为善”的管理方式，不仅有助于营造和谐的工作氛围，而且可以提高员工的满意度，使其能继续坚持不懈地为实现企业目标而努力。例如，有一位员工连续三天都迟到，有的管理者可能不听任何解释就对其斥责，但有的管理者会请他进办公室，问：你家里是不是出现了一些问题?有没有什么让我帮你的?用这种方式来跟下属做好沟通，下属也会觉得领导是通情达理的。
总之，企业在完善与创新物质激励手段的同时，也要关注员工的精神需求，做好精神激励，把企业目标与员工利益相结合，这样才能推动企业的发展。面对日益复杂的员工关系和各种时髦的现代管理工具，或许经典的“人际关系学说”，能帮助我们破解很多管理难题。
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