对于人力资源经理们来说，在国有企业进行薪酬改革，将面临着来自员工和经营者的双重压力，其紧张程度恐怕非身在其中无法想象，更可怕的是，如果改革失败，那么HR经理将会成为第一责任人。
由于国有企业的特殊性，薪酬改革的难度非常之大。
在很多时候，员工并不关心薪酬改革整体性方案，而是将注意力集中在一个简单的问题上：我的工资在改革后是升了还是降了？
对于企业经营者而言，薪酬改革正式推行前最关心的一个问题必然是“新方案会不会被员工接受，会不会引起较大震动”，因为如果员工强烈不满，可能引发大规模的员工离职、员工与管理层的冲突；如果这家企业是国有企业，还可能直接影响到经营者的“位子”。
所有人对薪酬改革的关注是再正常不过的事情了。关注往往形成压力，这时，薪酬套改操作的成功与否将会关系到整个薪酬改革的成效。薪酬改革方案的顺利推行，首先是实现薪酬改革方案的平稳落地，这是新方案发挥作用的前提。笔者根据企业咨询经验，提出以下建议，与对这一问题有切身感受的HR经理们共同讨论。
前期沟通
请员工参与和方案宣贯
在薪酬改革启动和方案设计中，要通过访谈、启动会议和座谈会等形式强化包括一般员工、管理者等企业各个层次的参与和沟通。例如，进行评价时要吸收一定比例的员工代表作为评价专家。也就是说，一方面要让员工在改革前就知悉企业薪酬改革的必要性和基本方向，要员工感受到不是被动接受，而是参与到改革过程中去；另一方面，管理者也可以通过沟通过程了解员工对于薪酬改革的意见和接受能力，为方案设计和实施提供依据。
很多企业，尤其是国有企业在薪酬改革方案设计中为了避免员工情绪波动，片面强调保密性，反而容易导致员工对薪酬改革的不确定感和不信任感，影响方案的实施。实际上，薪酬改革要保密，主要是针对那些还没有最后确定的决策和信息，而对于薪酬改革的必要性和基本方向却是应当在企业内大力宣传的。
即使企业前期沟通、参与做得不够，也应注重薪酬方案的宣贯。方案宣贯与上述原则和方法是基本一致的。需要注意的是，企业薪酬改革往往是与组织结构、绩效管理等其他模块改革配套推进的，因此，在方案宣贯中要从人力资源管理的系统性角度向员工申明企业改革的整体性，例如，通过向员工讲解员工薪酬如何与个人业绩、企业业绩挂钩，将员工的注意力调整到员工绩效提升上来。还要针对员工中的一些个性问题做重点宣贯，比如，员工普遍认为“改革就是要给大家降工资”，我们在为企业进行方案宣贯的时候，就设计了一个内容，专门讲解员工如何通过个人努力提升薪酬，如业绩加薪、晋职加薪、年功加薪、能力提升加薪等。
薪酬套改测算
在薪酬改革方案确定后，应进行薪酬套改测算，以对方案实施的效果作出预测，并根据预测结果对方案进行适当调整，对可能的问题以及问题的程度作出事先安排。套改测算主要包括以下方面：
（一）套改规则的制定
一般来说，目前的工资体系都是一岗数薪，也就是为了体现同一岗位不同员工的差异和为员工提供薪酬增长空间而设置多个薪酬等级。薪酬方案包括了岗位等级体系以及薪酬标准，薪酬套改也就是按照一定的规则确定企业每个员工的具体薪酬等级数额。在薪酬方案确定后，套改的关键是套改规则。下面以实行岗位绩效工资制为例，说明套改规则的基本内容和方式：
首先，按照员工所在岗位确定员工薪酬等级（薪等），这一步骤相对简单。
然后，按照体现员工能力差别的基本特征确定做在薪等内的具体档次（薪级），这些特征主要包括工龄（有时还将工龄进一步区分为社会工龄和企业工龄）、学历、职业资格（如职称其它准入性资格等）等。
这一过程看似简单，在操作中的最大问题是员工能力差别标准的确定。一般来说，有两种基本方法：
1.按照员工某一能力特征直接确定套入薪级。一般来说，根据工龄、学历、职业资格分别套入后取其中最高的一个，如某员工按照工龄可套入第1薪级，按照大学本科学历可套入第4薪级，而按照其中级职称可套入第2薪级，则取最高套入第4薪级。
学历套改标准见表一：
2.采用积分法套入
即将员工工龄、学历、职业资格等折算为一定积分，然后按照积分确定套入薪级。见表二：
例如，某员工本科学历得8分，而10年工龄得5分，中级职称得5分，即总分18分，按照套入标准套入相应薪级即可。
3.两种方法的特点
两种方法并没有本质区别，只是直接套入操作较为简单，而积分方法则较为复杂，但积分法因为细致、全面更具公正性。企业可根据情况选用。但是无论采用哪种方法，都应保证体现员工能力的差异性，这是套入的关键目的。
（二）薪酬套入
按照套改规则对员工薪酬套入是一个非常庞杂的工作，数据计算量巨大，手工计算耗时费力，还容易出现错误。我们一般根据企业实际，利用EXCEL设计专门的计算工具，这样大大降低了劳动强度和计算错误。
（三）套改结果评估
套改结果评估就是对套改结果进行统计，作为企业薪酬改革决策的依据。主要包括以下方面内容：
1.员工薪酬变动情况。套改后的员工薪酬变动情况是主要包括工资增长员工人数与工资降低人数的比例、员工工资增长、降低的平均幅度，而且不仅仅是一个数量概念，还包括对工资变动员工结构的分析，包括不同职能类别员工工资变动情况，如行政、研发、制造、营销系统的分析比较，不同层级员工工资变动情况，如一般员工、骨干层员工、管理层的分析比较。
仅仅是简单的计算工资增长和降低的员工人数是不够的，其结构更具决定意义。例如，一家实行差异化策略的企业，其研发部门是至关重要的，研发人员的工资不升反降必然是有问题的；而对于实行成本领先策略的企业，制造系统人员薪酬变动就应该是相对增长。当然，这种分析是粗糙的，还必然依据企业的具体情况做具体分析。
2.薪酬总额变动情况。一般来说，薪酬改革也是要付出一定成本的，即表现为薪酬总额的上升。薪酬总额变动情况就是对薪酬改革总成本的度量。一般来说，薪酬总额上升比例在15%范围内都是可以接受的。所以，薪酬改革的时机选择非常重要，在企业上升期解决薪酬问题是很好的选择。
（四）薪酬套改决策
管理层根据套改测算数据和对企业承受能力、员工接受能力的综合评估，对套改规则、薪酬方案作出适当调整，然后再测算和评估，这个过程可能要反复多次，直到认为在薪酬改革目标和可行性之间达成均衡时，管理层即作出套改决策。
对于薪酬套改的特殊处理
对于某些国有企业，以往的文化造成短期内员工难以接受工资降低，采取某些特殊的处理方法也是必须的。
最常见的处理方法是，将员工工资降低部分作为档案工资在一定时间内予以保留，在接下来时间内利用工资增长逐年冲减。这种方法实质上就是以薪酬成本换取改革空间。
另外，有更为激进一些的处理方法。对于工资降低部分，按照超额累退的方法按比例予以保留，冲减方式与上述方法相同。如表三：
例如，某员工薪酬套改后工资标准为3400元，较改革前降低520元，其档案工资数额为420元。
针对套改中工资降低的处理方法体现了薪酬改革的激进程度，与企业承受能力、员工接受能力密切相关。
公开、透明的套改操作
薪酬套改不能是人力资源部的单方行为，而应采用公开透明的操作方法。在套改测算完成并作出决策后，即可以将套改规则和套改结果进行公布，由员工本人按照套改规则计算个人套改结果，并进行验证。在这个过程中，员工可能完全掌握套改规则，人力资源部门应做好咨询服务工作。还可能出现的情况是，由于企业员工基础数据缺失，还需要对学历、工龄等进行确认。
根据笔者的经验，只要操作是公开透明的，员工更容易接受套改规则。
经营者须避免落入平衡陷阱
企业经营者在巨大压力的驱动下，在薪酬套改中很容易落入平衡陷阱。虽然在薪酬方案设计中，管理咨询公司和企业管理层赋予了薪酬方案很多的新理念，但是往往在薪酬套改中，面对员工薪酬变动，企业管理者为了避免企业震动，屈服于员工接受能力的压力，不断妥协。无原则和无限度的妥协，必然使薪酬改革回到原来的老路上去，失去了改革的意义。因此，必要的坚持和承担压力的准备是必须的。
总之，由于薪酬套改的特殊性、敏感性和复杂性，往往让人视为畏途。而薪酬套改又是薪酬改革实施的关键一步，如何踢好这临门一脚，非常关键。
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