（1）岗位说明
岗位说明就是尽量明确告诉非业务部门的人员在哪些方面要做什么，能做什么，必须做什么？如果不能明确地说出来，这些人就可能不清楚自己为什么要做？凭什么要做？哪几点是我必须做的？哪些是可以不用我做的？
（2）尽量量化
业务部门的业绩容易量化，而非业务部门不好量化，这时也要尽量量化。如对于人力资源总监的考核，一是看他招到了多少人？二是这些人品质怎么样，优质还是劣质？三是他们留下来工作了多长时间？四是他们为公司创造了多少业绩？总之，其部门的工资和奖金都和这些挂钩。
不过这里有两个方面是要注意的：第一，每月计划一次。这个月搞几场培训？培训要达到什么效果？财务怎么控制成本？步骤是什么？控制的方式是什么？行政部门怎样把公司后勤搞好等等，其实这些事情只要在月底花几个小时就可以了，让相关人员聚在一起把下个月的工作量化一次，并把这些计划打印上墙。第二，每月考核一次。量化了就要考核，这个月是否达到了上个月所计划的事情。一定要考核，没有考核，很多量化的事情都可能成为一纸空文。
（3）参照对手
对手的工资是高还是低，是多还是少，你的心里一定要有数。你给他们发的工资最好比对手的工资高一点，竞争对手发1500元，你可以发1700元，甚至2000元都可以，不要害怕多。
（4）设定考核标准
举个例子，假设公司的毛利润率是40%，这个月你的营业额是100万元，毛利润就是40万元，从这40万元拿出5‰也就是2000元做奖励，比如说现在有5个后勤，那么你就可以根据他们的情况来进行考核，这样有人奖励200元，有人可奖励1000元，有的人就是0。
这个时候，非业务人员也希望业务人员的业绩比较高，于是，就会主动为他们创造良好的条件、为公司控制成本，而企业也能获得更多的价值，这是一个“多赢”的结果。
只有产生巨大的财富差异，才能刺激一部分人奋力追赶，吃大锅饭永远让人没有积极性。
（5）升降体系
一般来说，非业务部门有6个月的危险期！因为每个月都是那么多钱，觉得领得跟纸一样，都没感觉了，没有上升的动力。所以，非业务部门的工资也应该根据考核值进行升降。你发的工资比对手高，你可以把高出来的部分作为考核工资。如果你制订的量化和每个月的工作计划他们都完成了，那这考核工资就给他们；如果他们只完成了50%，A方案是给他们发一半，B方案是一分不发。
通过上述的薪酬制度，不仅能激发非业务部门如业务部门一样积极工作，还能刺激他们有更高的激情工作，而不是一潭死水的混日子。而业务人员也为了拿得到更多的提成，就会拼命地去开发客户，增加业绩。
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