企业成长期薪酬设计

　　一成不变的薪酬机制大多缺少竞争性和生命力，而总在调整变化的“动荡薪酬”，对企业的人员稳定、系统建设、激励效果的有效性也会产生消极、负面影响。 
企业成长周期的人力资源特点是： 
1） 企业处在蒸蒸日上、快速上升和发展阶段。 
2） 急速扩充和发展，可能会引来资金短缺、现金流困难。 
3） 人员不稳定，主要原因是：快速成长中，系统不够健全或制度置后。因此，企业缺乏快速、灵活的激励、留才的办法和道术。 
以上人力资源特点，使处于该阶段的企业决策者往往投入的精力、财力、物力比较多，而稳定企业人才、健全制度、完善激励系统便成了人力资源管理的重点。 
企业薪酬既是薪酬市场标准的晴雨表，又是企业实力、实际情况的写照，更是企业成长历史、成长过程、成长未来的脚步。企业薪酬体系的改进、变革，往往发生在变革中或变革后，在其变革的背后，它存在的意义在于： 
1． 配合企业HR人才战略，推动实现HR薪酬策略； 
2． 提高企业绩效，完成新激励策略； 
3． 配合企业发展的节律，吸引人才、留住人才和开发人才。 
企业薪酬也是企业成长到不同阶段的标杆。一个刚刚成立的小公司，一个处于婴儿期的企业，薪酬标准往往只是一种经验型的操作、一种随意的操作。而当企业走过一段，走向新的台阶，特别是当企业吸引、留才机制受到来自市场、竞争对手的挑战，而使得原来的薪酬系统不得不改变时，企业老板往往痛下决心，在较长时间的忧郁、徘徊、斗争和矛盾中终于选择了变革或变化。 
薪酬体系的变革牵动着企业所有人的目光，因为它涉及了每个人的利益，也是恒定、默认员工对企业贡献值、个人价值、社会价值以及含金量。因此，有说服力的薪酬体系一定具有以下特征： 
1． 符合市场规律的； 
2． 专业的； 
3． 能够平衡和支撑企业人才和激励战略目标的。 
以下两个实操案例，将帮助大家从不同角度中透视薪酬系统在变革中的设计思路和方法。 
 
案例一： 
 
企业性质：民营企业 
行业特点：零售业 （连锁运营） 
企业周期：成长期 
企业规模：4万人（中国） 
存在问题： 
1） 企业发展速度过快，薪酬制度系统落伍； 
2） 全国近100个分公司、分店或分机构，薪酬水平参差不平； 
3） 招不进好的人才，特别是高级人才； 
4） 薪酬系统明显缺乏激励效应。 
企业管理目标： 
1） 企业急需引进高级和专业管理人才； 
2） 在引进人才的同时，还能够留住现有人才，特别是那些对企业忠诚度高、有感情、与企业一起成长起来的员工。 
企业策略： 
1）由人力资源部制定与企业经营和管理发展战略相匹配的人才战略，包括人才引进、稳定人才、人才开发等。 
2)除有效的人才制度和系统建设外，企业急需出台能够配合策略的薪酬体系，至少要对原有的薪酬体系进行有效的补充、修改和完善。 
人力资源部依据企业策略，决定对现有企业薪酬进行了初步诊断，并就诊断情况进行了基于事实的数据分析。分析结果表明： 
1． 企业薪酬水平目前低于市场的平均水平的34%个点； 
2． 企业高层薪酬水平低于市场的平均水平的49%个点； 
3． 与同行业相比，企业薪酬的平均水平是同行业的70%； 
4． 高层管理者的薪酬水平是同行业的53%。 
定位思考： 
1． 未能招进人才的原因一目了然，即：企业薪酬缺乏吸引人才的竞争性。 
2． 未能招进能快速给企业带来效益的专业人才，因为企业薪酬在同行业里同样缺少吸引力。 
3． 缺乏足够生命力、老道、老化了的企业薪酬体系，其实对现有企业员工包括企业主管的积极向上的心态、能力挖潜、个人价值体现都有负面影响。 
解决方案： 
由于企业规模庞大，问题较多，企业内部又缺少人力资源在薪酬、激励机制方面高级人才，加之企业正处于上升、转折和上台阶的特殊时段。因此，企业决定在预算成本中拿出一笔钱来完成这个项目。一来解决企业目前急需引进人才和平衡关系的问题，二来也是为企业建立一个有竞争性的激励系统，寻找目标和方法。 
行动方法一： 
1. 挑选一家人力资源管理咨询公司，并委托该公司为本企业做一项薪资体系的项目设计。 
2. 组织咨询方面和公司内部工作小组，并拟订工作小组计划。 
3. 制定项目工作目标、进程、内容、责任和项目监督管理系统。 
4. 选择和确定项目工作工具、基本模型、参照标准及方法。 
5. 预测达至项目目标的困难、不可抗拒因素及风险。 
6. 制定规避风险、克服困难、阶段性目标推进的保障性措施和方法。 
两星期后，与之签约的咨询小组开始进驻公司，正式启动了薪酬咨询管理项目计划。首先，咨询组对企业薪酬的历史、现状、日前的工资结构做了详尽的考察和分析，又在员工内部进行了广泛的、专业、有代表性的普遍调查。通过问卷调查、访谈、一对一交流、小组研讨等多种形式，获得不少有价值的数字和信息。这些事实和信息对了解企业新薪酬体制定位、标准、倾斜度以及激励构成、激励指数非常有益。 
行动方法二： 
1． 用事实和数据说话： 
A． 五年多历程的公司工资系统几乎没有调整和改变； 
B． 员工的反映： 45%感觉薪酬偏低；32%茫然；14%感觉不满；9%表示知足。 
C．高层管理者的反映：76%认为工资系统没有吸引力；24%认为激励性还可以，认为薪酬系统很有吸引力的为零。 
2． 市场信息比较 
A． 近几年市场薪酬水平信息比较 
B． 近几年同行业市场薪酬水平信息分析 
C． 用科学和专业的方法给企业正在实施的薪酬水平定位 
3． 薪酬方案的方法选择和工作定义 
根据本企业的行业特点和咨询方多年的咨询经验，咨询公司建议在几种薪酬设计体系的方法中，该公司最好选择3P-E薪资系统，与该系统配套成型的测评工具为：职能测评工具 
4． 3P-E薪资系统 
这是一套以人（什么人）、位（什么位置）、绩（业绩效果）为评价主干的薪酬评价依据。它的特点是： 
1） 针对性强 
2） 公平性好 
3）与人力资源系统中的其他部分契合紧密 
这个系统既有薪酬定位前的职业基础能力、专业能力、岗位分工、责任系数、综合评价的合理性又有薪酬定位后的能力评价――业绩能力、企业综合素养及个人软性指标的衡定。这在目前国内使用的薪酬体系中，能够顾全和容纳如此之多元素的系统确实寥寥无几。 
5． 职能测评工具 
这是一个配合3P-E薪酬设计体系使用的软件测评工具，这个工具与企业在设计和恒定内部岗位、人头薪资水准时的缺乏科学、系统、公平的数理基础的论据相比的确优势明显。它的优势在于：可以对参加薪酬系统测评的员工实现测评数字化、标准化、公平化。测评结果更服众、更科学、更有平衡性。 
6． 预算财力分析 
企业财力、年度预算是薪酬体系设计的基础条件。该企业人力资源部与财务部配合，在决策层通过的财务比例配额分配中，对薪酬的配比部分进行分析，并做出薪酬、福利、激励计划的滚动预算。这个预算需由企业决策层的最后定夺。 
7． 薪酬设计方案 
根据该企业调查、分析和企业薪酬战略定位的方向和标准，该企业采取了3P-E薪酬体系中的两种模式，即：管理层3P-E模型和非管理层3P-E模型。管理层3P-E模型的主要设计对象为企业主管级以上员工，非管理层3P-E模型的主要对象为企业一般员工。 
8． 确认后的“推动与实施” 
一个新系统出台，特别是牵扯着每个人的利益的薪酬系统，沟通和交流是必不可少的。薪酬系统出来后，要在企业内部进行分层沟通和交流。现代企业管理方式中更强调透明和交融。透明，真谛在于“坦诚和尊重”；交融，真谛在于“共识和公平”。 
尽管企业用科学、专业的方法制定出来的薪酬系统是可行的，但依然会有特殊的倾斜性方法导入。3P-E薪酬模型便为这样的特殊提供了解决方案。 
9． 企业成果 
薪酬体系的建立，为企业人才的引进，现有人才的开发以及激励员工起到了积极作用。新引进的中高层管理团队给企业管理带来了新的思想、方法和活力；原企业管理者开始重新审视自我，观察市场和竞争对手；企业员工看到了努力和个人增值后的激励回报，于是目标明确、呈现出良好的成长愿望。企业管理自此出现了新管理契机。企业老总笑眯眯地对咨询公司说：“我花了一兜子的零币儿，换回了一麻袋的大洋！”