企业薪酬管理不仅操作复杂，而且极为敏感。

为保证企业具有较高市场竞争力，企业必须对关键岗位员工提供较高薪酬，随之而来的是部分员工会对高收入岗位产生不平衡心理，影响工作积极性。

那么，HR在进行薪酬设计及管理之时，如何更好地平衡员工收入，会遇到哪些问题，分别又有哪些对应的解决方案？

只招工资要求低的

“你们招人能不能把控下，基本工作都做不来，要他干什么？”部门经理抱怨。

“我们也没有办法，公司要求控制人力成本，这么点工作有人愿意来都不错了，先培训几天看看吧！”招聘主管焦头烂额。

【分析】

员工是“成本”还是“资本”呢？这是HR需要细细思考的方面。

从企业角度：给员工支付工资会被计入人力成本、管理成本，这时，员工确实是作为“成本”而存在。

所以，大部分企业对工资预算控制的极为严格，老板们也会对这个“成本”极为重视。

当企业视人力为成本时，可能会录用工资要求低的员工，而忽视了工作技能及专业素养。而为了让该员工达到企业需求的业务水平，可能会付出更多时间成本及管理成本。

比如：企业为省钱而找了一批实习生，花了一个月让他们了解品牌概念、产品特征、客户需求等等，为了帮助他们更好提升，又抽出一位老员工对他们进行培训、指导，先不说培训成本，消耗一个月没有工作产出也有时间成本，得不偿失。

涨工资时也是离职高峰

办公室小广播：“知道么，王经理被A 公司挖走了，听说走的时候还在微信群泄愤，说总监不懂研发，不懂技术，更不懂管理。”

员工小丽说：“总监是在给老板背锅啊，那个调薪表是老板制定的，说是为了照顾其他员工感受，加薪只给王经理加了10%，他这一跳，至少翻倍啊！”

【分析】

调薪是企业员工最紧张的事情，企业也很敏感：不调吧，直接面临人手不足，甚至还会走掉几个骨干；调少了吧，员工有怨气，觉得没奔头。

无论企业规模大小，每次调薪，就像一场没有硝烟的战争。

有一个老板，一个调薪方案折腾两年多，换了3任人力资源总监，期间还被一家不靠谱的咨询公司忽悠百万，实属不堪。其实：管理没有最佳方案，只有可操作的方案。

调薪的法则总结下来只有2个数字：20与80，企业首先是会为这20%的员工调整到一个满意的薪资水平，而剩余的80%员工需要进行设置一个覆盖生活成本的调薪幅度。比如CPI增长率、GDP增长率、行业增长率等影响劳动力市场价格的因素，选择最符合市场的某个比率为调薪幅度。

人才需要成长，企业需要设计足够的成长空间，人才需要价值认可，就设计利润分享、股权激励、项目激励，比如华为：员工有了虚拟持股，年底分红极为可观。

调薪也可以这样，对企业来说，不是每年搞个方案就是调薪，如今的信息获取速度给常快，决策速度也非常快，只要利于企业发展的，就可以去执行，耗费大量时间做出的完美方案，或许现实已经完全变了。

老员工抱怨工资少于新员工

“我在这个公司勤勤恳恳七八年，到现在月薪才7000，新来的小李毕业每两年，一进公司就9000，并不比我强多少，凭什么比我工资多那么多？前两天，一个朋友要我去他们公司，直接出12000，还不算奖金……”张经理和几个朋友发着牢骚。

【分析】

由于劳动力市场的变化，几乎所有企业都会有新员工的工资水平高于老员工的情况，其中关键性技术岗位、业务岗位及高级管理岗位的工资表现尤为突出，且短期内无法逆转。

那么面对这样的压力，企业应该做出哪些调整呢？

从招聘设计入手：采用有效的结构化面试方案，保证被录用的员工除了符合岗位要求外，具备可开发的潜力及素质。

从工作设计入手：让工作变得内容更丰富，更有挑战性。挖掘员工的潜力，让员工自我增值。这样给老员工加薪就会有投入产出的优势。

从教育培训入手：鼓励员工加入学历教育计划，或参加专业技能培训，这也是员工自我增值的有效途径。

从员工的职业发展入手：保证员工的发展与企业的发展相结合，降低人才流动所带来的隐性成本。为员工提供广阔的发展前景，激励员工自我学习，自我提升。

以上的方法都是基于提高员工个人劳动生产率的考虑，企业还可以从信息化管理、工作流程转变等角度考虑如何化解工资上涨压力。

工资结构变来变去

“绩效标准一月一变，上个月公司看我们业绩好，拿到手工资多，这个月绩效标准又提高了，想挣公司的钱，越来越难。”小刘抱怨说。

【分析】

企业因为所处的区域不同、行业不同，市场状况不同，工资结构都会发生各种各样的变化。但是，不管工资结构如何变化，如果企业遵循以人为本原则，我们还是可以建立适用范围很广的评估标准。在这里，我们用工资的基本结构定义评估标准，即：工资=固定工资+浮动工资。

标准一：企业支付员工的固定工资是否能满足相应层级员工的生活成本需求？

标准二：企业支付员工的浮动工资是否具备了正确激励的作用

标准三：企业支付员工的固定工资部分的组成是否合理？

标准四：员工总收入中固定工资和浮动工资的比例是否符合岗位特性？

第一条讲的是员工的需求层次不同，企业必须支付不同的固定工资。就好比，企业招聘业务人员，底薪2000没有问题，招聘一高管，号称年薪百万，但每个月只发10000块，这就有问题了。

第二条浮动工资很容易理解，我们经常说：让员工的利益和企业利益挂钩，这就是浮动工资的精髓。但是，这里强调的是正确激励。

第三条标准是企业必须考虑支付员工工资的理由是什么。是岗位价值？还是员工的知识技能？或者是员工的能力素质？或者我们在设计工资的时候，把这些要素都考虑到了。

第四条标准提醒我们，企业内部由于部门不同、工作内容工作任务不同，员工收入的固定工资和浮动工资的比例也是不同的，不能搞一刀切。营销部门可能对六四开很满意，但用到财务部门就可能没有激励意义了。

绩效就是扣工资

“人力资源部很变态哦，下个季度开始搞什么全员绩效考核，每个人要在原来的工资里划出30%作为绩效工资。绩效考核不达标就要扣钱。我一个月就3000块，要是一下扣掉900块，这日子可怎么过！”客服小李掰着手指算，人都快崩溃了。

“不是说干得好，绩效考核85分以上还有奖励吗？”客服小钱不解地问。

【分析】

这几年企业不弄个绩效考核、绩效工资都不好意思跟人说你在搞管理，绩效考核似乎成了提升企业管理水平、获取更高绩效的灵丹妙药。

基本每家企业都搞了自己的绩效考核制度，有的企业还把绩效考核制度像模像样地贴在公司最显眼的地方。而且很多企业都在绩效考核制度中设置了严厉的扣分项，清楚地写着每一项的扣分标准。在这样的宣导下，员工听到绩效工资就烦是件很容易理解的事情。

因为对于员工来说，他们的理解很简单：老板弄绩效工资就是想方设法扣我们的血汗钱。先不讨论扣工资的绩效考核制度有没有用，单说企业现在用“绩效考核”等同于“绩效管理”就是一个明显的错误。

我们必须清楚地认识到：绩效管理不等于绩效考核，绩效考核也不等于扣工资。