薪酬是人力资源管理的中心问题之一。由于人们普遍对薪酬寄予厚望，使组织中的薪酬问题复杂而微妙，不适当的薪酬政策和模式往往会给组织带来灾难性的后果。为寻找“理想”的薪酬模式，人们赋予薪酬以丰富的内涵。现在，薪酬不仅包括直接的经济福利，还包括非物质的奖励；不仅被看作劳动的报酬，还被看成知识与技术要素的价值体现；不仅是生活资料的来源，还与人的尊严和体面有关。人们对于薪酬的要求通常是存在冲突和矛盾的，一方面要通过薪酬控制成本，另一方面又要通过薪酬树立组织声望；一方面希望薪资政策保持稳定，另一方面又希望薪酬能够快快增长；一方面希望扩大薪酬差距以激励优秀，另一方面又要通过薪酬实现公平的理想。随着经营环境的变化，薪酬模式需要不断调整以适应新的要求。
以职位(JOB)为中心的薪酬模式
自工业化社会以来，多数组织的薪酬体系是以“职位”为中心的。职位是薪酬分配的最基本的测评单位。这种薪酬模式的理论前提是，职位的重要性是可以评价并计量的；组织的结构体系基本稳定。并且所有职位是经过合理配置的；职位本身的价值和功能与在该职位上的任职者关系不大，或者说该职位任职者实际能力的大小不影响该职位在组织结构中的地位和作用。
以职位为中心的薪酬模式已经形成了一系列公认的薪酬设计技术和程序。它首先要求进行薪酬的市场调查，并根据企业的经营状况决定总体薪资水平；其次要搜集职位信息，对职位进行分类，确定一个基准职位；然后对每一职位所包含的评分要素进行打分，以评估不同类职位系列的重要程度；最后，根据职位所得分值对其排序、分级，并与相应的薪资等级相对应。
这种薪酬模式适应了科层制组织的需要。在这种组织中，多数工作是程式化的，职责和任务是固定的，部门之间、不同层次之间的关系是明确的，通常有着明确的工作说明或工作目标。同时，这种评价方式具有比较全面的信息基础和某种程度的客观性，有助于实现内部薪酬支付的公平性。因此，迄今仍为多数组织所采用。在中国，企业采用这种薪酬模式已经成为一种趋势。根据本人在一些企业的调查，认为应以职位(岗位)作为薪资设计依据的员工达到80～90％。在日本，有名的国际化企业有很多已经放弃职能工资制，而将职位分析应用于薪酬设计。
但是，随着市场竞争的日趋激烈和经营环境的巨大变化，以职位为中心的薪酬模式面临挑战：
1．组织的结构发生变化。信息化改变了组织内部的沟通方式和运行机制，组织结构倾向于扁平化，等级制的职责体系在学习型组织中逐步瓦解。
2．工作的灵活性增强。市场竞争要求组织更加具有创造性，程式化的工作分工已经不能适应环境变化的需要。
3．组织中人才的作用增大。不同的人会使职位表现出不同的价值。关键人才成为组织生存发展的重要资源，组织必须根据不同的人采取具有竞争性、灵活性的薪酬政策，以保留和吸引人才。
环境变化也使以职位为中心的薪酬模式本身，局限更多地表现出来：不同的工作作为组织运行的必要条件，其价值和作用是不可能完全通过定量评价的；“客观”的工作分析过程，始终是在主观的、经验判断的基础上进行的；不同的权重设计，会导致完全不同的分析结果。在工作分析过程中，信息的不完全性、对评价标准的不同理解和人为偏见，都将影响薪酬体系的公平性和科学性。
以能力为中心的薪酬模式
这种模式将人的能力水平作为确定工资等级结构的主要依据。不同的能力水平决定了报酬的高低。
能力中心的薪酬模式来自工业化以前的工场制度。在工场中，学徒和工匠的报酬与他们的技能直接相关。在东方国家，能力中心的薪酬模式占据了主导地位。目前，我国的许多国有企业、事业单位对工人仍然实行技能工资制、对技术人员实行与职称挂钩的工资制。而在日本，其职能工资制是以能力为中心的。
能力中心的薪酬模式根据能力高低支付报酬。从理论上说，它是相对公平的、有助于人才稳定并激励人才成长的薪酬政策。但是，由于能力往往与教育程度、工作经验相联系，导致这一模式往往过分偏重于学历、资历，使能力评价与实际能力相差甚远，反而压抑了人才的创造性和积极性。能力本身不可量化的特性，使这些问题更加严重。因此，日本自60年代、中国自80年代以来，一直努力以职位中心的薪酬模式来取代能力中心模式。能力中心的弊病主要表现在以下几个方面：
1．论资排辈，使组织缺乏活力。拘泥于各种资历、资格是能力中心模式的常见问题。这种模式一般先根据不同的学历、资历，确定特定人员的起薪，工作到一定的年限，薪酬便提高一个等级。其结果经常是组织人员老化，冗员沉淀，人工成本提高。
2．能力评价难以量化。对人的能力评价很难采用客观的标准，受到评价方式、评价指标、评价目的，以及评价者的自身素质和价值观念等的制约。
3．能力与组织的实际需要可能发生偏差。能力必须与组织目标相一致才有价值，一个能力很高的人可能由于态度、人际关系、职位不适当等原因，使能力不能充分发挥。
然而，90年代以来，在东方日渐衰落的能力中心模式，在一些西方企业中却得到了应用，成为组织吸引重要人才的手段。以职定薪正在让位于以人定薪。能力中心模式以其薪酬策略的灵活性获得了新的生命力。一些组织突破职位限制，给予特殊人才以优厚待遇，增强了组织的创造性和竞争力。
在美国，由于组织越来越重视雇员的灵活性和向他们授权，有专家认为，今后多数传统的职位说明书和职位分类方法将不再适用。取而代之的将是进一步强调根据胜任工作的能力付酬，而不是根据职位说明书规定的活动和责任付酬。“能力工资制或技术工资制将会越来越流行”。
以业绩为中心的薪酬模式
以业绩为中心的薪酬模式将薪酬与业绩结合起来，成为受到普遍欢迎的薪酬模式。业绩可以直接反映人的能力和行为态度，同时也能实现职位设置的真正目的。因此，它可以避免职位中心模式和能力中心模式的弊端，引导员工行为与组织目标相统一，具有更强的公平性、灵活性、激励性。根据美国薪资协会的一项调查，52％的被调查者说他们制定了业绩导向的、具有激励性的薪酬计划。但是，业绩中心模式同样存在问题：
1．对于员工而言，业绩中心的薪酬存在着风险，带来收入的不稳定。
2．业绩与能力和态度并不完全相等。短期的业绩有时并不符合组织战略的需要。业绩中心模式的关键是设置合理的业绩衡量指标，这些指标必须符合组织战略，将团队绩效与个体绩效结合起来。
3．业绩产生的原因是多方面的，有时与个人关系并不那么直接，市场环境、组织系统、工具设备、同事合作等都是影响业绩的重要因素。因此，全面质量管理运动的倡导者爱德华・戴明(W・EDWARD・DEMING)甚至声称：“人与人之间所存在的显著绩效差异几乎全都是由他们身处其中的那些工作系统本身制造出来的，而不是由人们自己制造出来的。”
4．很多常规工作、基础工作并不直接与业绩相联系，因此很难用业绩来衡量。
5．容易导致机会主义和实用主义，不利于组织的长远发展。
薪酬模式的未来
能力中心的薪酬模式和业绩中心的薪酬模式可以一并称之为以人为中心的薪酬模式。它们都是以人的行为、表现为基础的。
正如我们所分析的，没有一种薪酬模式是完美无缺的，同样，也没有一个薪酬模式是毫无价值的。不同的组织、不同的人员、不同的工作，应适用不同的薪酬模式。组织的薪酬策略将更加灵活以适应新的经营环境的要求。在90年代，尽管世界500强企业70％主要采用职位中心的薪酬模式，但也有50％的企业至少在部分人员中实行了能力中心的薪酬政策，还有14.6％的企业实行了业绩中心的绩效工资制。
薪酬模式的未来将是以人为中心的薪酬模式与以职位为中心的薪酬模式相互补充、共同发展的时代。单一的薪酬模式将为复合的薪酬模式所取代。
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