人力资源是企业资源中最活跃和最重要的资源。随着全球经济一体化的深入，进入中国的跨国企业的本土化趋势凸显，人才争夺战越演越激烈。西方的先进的人力资源管理观念给国内传统的人力资源管理制度带来巨大的挑战。为此，如何在学习西方先进的薪酬管理理念和技术上，结合中国企业的实际创建适合企业发展的薪酬管理制度，将成为企业获取竞争优势的必要条件。
一、美国企业自助式薪酬模式的兴起
20世纪90年代后，美国公司的组织结构发生了相当大的变化，多层次、大规模的金字塔式组织结构已不再适应市场的快速变化的需求，公司的组织结构变得更加扁平化、更加灵活，雇员的工作职责范围也更为模糊、更为灵活。旧式薪酬，是一种基于职位、岗位和内部均衡的一种僵化的偿付体系。在新的条件下，旧式薪酬体制的不适应非常突显，如缺乏弹性的薪酬制度；薪水体制只侧重于对传统价值进行奖励，仅以工作职责范围及述职报告的数量作为一种衡量标准；以工作性质为标准，决定收入的多少，在许多企业中，最高一级管理层的薪水和业绩几乎没有什么关系，而高级管理层对其他员工则再三强调两者挂钩的必要性；一味参考市场上竞争对手的薪水水平；过于依赖以现金手段去激励或留住雇员；员工的参与不够，公司仅告知员工他们有多少薪水，很少想了解员工的需求。
美国的薪酬设计专家在充分调查企业员工的基础上，有两个重大发现。第一个重大发现是人们的需求有着惊人的相似之处，只是在特定时间内需求的多少上面存在分歧；第二个重大发现是人们期望由他们自己选择组合自己的一揽子薪酬方案。20世纪90年代初，有专家提出了新式薪酬――自助式薪酬――整体薪酬的新概念。
1、自助式薪酬的内容。自助式薪酬模式是由美国密歇根大学约翰・特鲁普曼博士在吸收众多学者的研究成果基础之上，于1990年在其著作《薪酬方案――如何制定员工激励机制》一书中提出员工参与性的自助式薪酬管理理念。自助式薪酬是一种交互式的薪酬管理模式，是由企业和员工共同抉择自己的薪酬组合模式。企业根据员工的需求制定一揽子薪酬支付方式,由员工选择自己中意的薪酬组合方式，就像顾客在超市购物一样，超市对顾客提供多品种的商品，由顾客自主选择决定自己所需的商品，超市也要根据顾客的需求来调整商品种类，以便更好地满足顾客的需求。企业要满足不同员工的薪酬需求首先得制定一个尽量宽的薪酬选择范围。约翰・特鲁普曼提出了整体薪酬方案的参考模式，将薪酬划分为10种类别，然后再将这10种类别划分为五大组成部分：
整体薪酬=直接薪酬（基本工资+附加工资+福利工资）+间接薪酬{（工作用品补贴+额外津贴）+（晋升机会+发展机会）+（心理收入+生活质量）+私人因素}
基本工资是企业根据岗位、技能确定的薪酬部分；附加工资是企业一次性支付的薪酬，包括加班费、股票期权和赢利分享等，这种薪酬的发放可以是定期的，但不是确保的；福利工资，或称间接工资，主要是指企业支付给员工的福利。以上三种工资都是以现金支付的，一部分是现时支付的，另一部分是日后支付的。工作用品补贴，指员工不必自己在外购买工作用品，由企业提供诸如制服、工具等；额外津贴是给予员工购买本企业产品的价格优惠。晋升机会是指员工向高层发展的机遇；发展机会是指深造培训机会。一些员工喜欢工作中的晋升的机会能多一些，另一些热衷岗位培训或由企业资助的培训及学位申请，两者都反映出员工对个人职业发展的关注。心理收入和生活质量，指在工作中的情感回报及协调工作与家庭生活之间的矛盾问题。私人因素是企业为留住某个特定员工而满足他的特殊要求。
2、自助式薪酬模式的特点。现代人力资源管理的本质是以人为本，而自助式薪酬方案中最为重要的元素有两个，即定制性与多样性，它恰好可以满足企业员工不同层次的需求。第一，员工有更大选择性，可以量身定制自己的薪酬方案。第二，注重非现金薪酬成分。传统的薪酬体制是一种基于职位、岗位和内部均衡的薪酬体制，决定薪酬的元素比较简单。自助式薪酬模式注重非物质激励。该模式不仅考虑到现金薪酬激励，而且考虑到员工的晋升和发展机会等非物质激励，关注员工的心理因素以及生活质量。自助式薪酬管理模式提供的激励回报几乎包涵了马斯洛需求理论中所有层次的需求。第三，以业绩为主导，投资和奖励相结合。投资是在员工做出业绩之前支付的，其目的之一是为了提高员工的技术和工作热情，目的之二是为了员工和公司的将来。奖励是事后支付的，与员工的业绩挂钩。在新的薪酬体制中，投资和奖励都是以业绩为中心的。第四，员工参与程度高，能与企业共同发展。企业发展能够为员工提供更多、更丰富的薪酬内容，员工的个人发展可以进一步促进企业的发展，自助式薪酬管理有助于维护企业和员工的共同利益。第五，不仅对特定的员工有效，而且适用于全体员工。
3、制定薪酬政策考虑的元素。制定薪酬政策考虑的元素有七个方面：一是薪酬以业绩为主；二是企业在市场中定位（领先/落后/两者组合）；三是薪酬组合（基本工资与可变工资），即在制度允许的范围内，鼓励员工为自己设计出一种让他们满足的薪酬一揽子方案；四是岗位工作价值的基础（内部均衡与市场价值）；五是奖励重点（团队与个人）；六是企业结构（传统型与现代型）；七是经营管理（统一性与灵活性）。
二、自助式薪酬模式对国内企业薪酬设计的启示
1、转变传统观念，建立现代薪酬新理念。传统的薪酬理念是“我付钱，你干活”的薪酬支付观念，没有充分认识人力资源的价值，认识到员工是企业未来发展的重要决定因素之一。传统的薪酬管理，是向所有员工提供“一刀切”的薪酬组合模式，这种支付模式实质上是假定所有员工在薪酬方面具有完全相同的需求，企业只考虑员工的物质回报与求同方案，忽视了企业员工的个人需求差异，不能充分起到吸引、激励和挽留人才的作用。
建立新的薪酬理念。第一，我们需要对传统的薪酬管理制度进行改革，从思想上接受自助式薪酬管理制度，新的薪酬理念认为，公司支付员工的薪酬是因为员工为公司提供的产品或服务。第二，企业要树立整体薪酬概念。薪酬是一个非常宽泛的概念，企业必须有一个清晰的、连贯的整体薪酬理念。整体薪酬扩大了传统薪酬概念，包括了与收益有关的所有薪酬要素，为员工考虑得更全面，涉及到员工生活的四个方面：工作、家庭、公共活动和个人活动，也就是说，薪酬与员工有关，是针对员工支付的。第三，自助式薪酬的设计应该以员工为主，做到薪酬与员工需要的匹配，并通过这种匹配来实现薪酬激励的最大化。
2、自助式薪酬模式的实施。新的薪酬体系的制定可以分阶段分步骤实施，也可以采用飞跃式改革，甚至是一步到位的革命性改革。在我国实行薪酬管理制度的改革应采取渐进性改革方式为上策，因为自助式薪酬管理模式作为一种全新的薪酬管理理念，在我国尚未被广大企业和员工所接受，如果推行激进式的改革可能会遇到现今社会经济环境下一时难以解决的种种问题（例如：国内现行经济法律法规的滞后等）。自助式薪酬管理制度向企业全体员工开放，虽然会带来比较好的效果，但设计和运作成本很高，对人力资源管理者的要求很高，因此具有一定的难度。自助式薪酬管理模式可以在小范围内进行试点，让企业和员工逐渐适应这种全新的薪酬管理模式后再进行进一步推广，采取这种改革方式即使试点失败也可以将由此造成的负面影响降到最低。
自助式薪酬管理制度的设计需要企业的管理者进行充分的调查和核算，以谋求可供选择的薪酬形式与企业的成本支出大致相同。首先对企业员工进行分类，通常把企业员工分成两类人，一是企业核心员工，另一类是其他员工，针对不同类型员工的特点制定出不同的方案。企业先对核心员工实施该模式，积累经验。企业支付核心员工的薪酬高于市场的薪酬，在直接薪酬方面可采用年薪加股票期权的制度；在间接薪酬方面，发展机会、心理收入和工作生活质量等因素，是核心员工十分看重的，比如有针对性的培训、工作授权、舒适的工作环境、弹性工作制等。通过满足核心员工的不同需求的整体性薪酬方案，留住并吸引企业所需要的各种人才。待条件成熟后，企业再对其他员工参照市场水平给付整体性酬劳。对于普通员工来说，在直接薪酬方面，根据市场水平及个人的工作绩效给付薪资；在间接薪酬方面须提供法定的各种基本劳动保障与福利。间接薪酬方面，企业还可根据自身经济实力，提供给员工不同的方案，没有固定模式，员工对非现金报酬的要求是多种多样的，从女职工哺育到幼儿的托管、从购房贷款到困难家庭援助等等。
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