新经济忽如一夜春风，来得也快，走得更快，当我们刚沐浴在新经济温暖的阳光下，IT业的冬天就降临了。如火如荼的新经济转眼间在冬天中瑟瑟发抖，裁员成为主旋律，倒闭也是在所难免的。生机盎然的硅谷已经是尸横遍野，哀鸿遍地。
为什么新经济是如此脆弱，如此的不堪一击，以至整个行业都陷入泥沼，是谁颠覆了新经济，如此丰盛的奶酪大餐哪里去了？
问题的实质在于新经济虚幻的泡沫。当新经济泡沫逐渐退去之后，更容易看清新经济的本质，更容易对新经济有更准确的把握。
新经济诞生于传统经济的温床上，是传统经济发展到一定程度后的经济形态，尽管在运作模式、盈利模式等方面与传统经济有着很大的区别，但这些区别并不能否定两者之间本质的共性，即市场经济的作用机制的共性，市场经济下企业经营发展的共性，企业生存价值和理由的共性。正是这些共性决定了新经济的生存态势和未来前景。
在市场经济中，供求规律主宰着行业的生存与发展。与新经济相比，传统经济资源的有限性决定了其供给是有限的，而对其的需求相对是无限的，传统产业可以通过调节供给资源，调整和控制市场价格和获利水平，而持续不断的需求牵引着传统产业的发展，那些百年老店正是得益于产业供求的生态而生存下来的，也就是说，其生命力来自于市场供求所提供的生存价值和生存理由。
对于新经济而言，信息资源的供给是无限的，而对信息的消费能力是有限的。需求的有限性和供给的无限性是新经济自身的器质性病因。新经济的产品是为人的眼睛服务，即所谓的“注意力经济”，眼球一日最多有24小时的需求，而且还要看大脑是否感兴趣。对信息的消费属于高端消费，一般条件下是人们的基本需求满足以后，信息需求才可能出现。在有限的需求面前，新经济是无能为力的。所以它只能调节自己的供给，但是由于新经济的进入壁垒比传统经济低得多，大量的供给资源源源不断地涌入，最终导致新经济管涌了，坍塌了，而且是全行业性的。那么，为什么在已经供大于求的情况下，还有那么多资本和人力资源进入呢？是新经济制造的泡沫掩盖了其深层次的供需矛盾，泡沫化的愿景犹如悬崖上空的海市蜃楼，使得过大的供给进一步放大。
在新经济如日中天的时候，进入这个行业就意味着创新，至于创新是否为客户所认同并付出货币选票并不重要，因为创新是一种时尚；能够成为这个行业的一员，就意味着数倍于传统产业的高工资，还有那几乎唾手可得的股票期权。于是，在巨大的泡沫下，无论是资本，还是人本，都变得集体无意识，群体的非理智行为使得新经济的泡沫最终破灭了，新经济没有为社会继续创造财富，却极大地破坏了财富，新经济同样没有使其参与者积累财富，却带来裁员、倒闭和破产。讲一个美好的故事，引入风险资金的追捧，股市暴涨，不加节制地高收入，因为缺少财富创造的支撑，导致股票跳水，把原有的财富蒸发掉，工资的刚性又使高薪降不下来，最后是裁员，这或许是我们看到的新经济的成长轨迹。
那么，新经济未来向何处去？
新经济来自于传统产业，也必将回归到传统产业。也就是说，以创新为理由的暴利时代的新经济终结了，新经济回到了传统经济的规则之中。这种回归是市场经济的胜利。市场经济这种回归意味着对于新经济的企业来讲，低附加值与高附加值相交混，作为一个行业不可能不受制于平均利润率和收益递减规律的制约，高回报不再是新经济的行业特征；这种回归意味着高薪酬不再是其从业人员的专享，人均效率的高低是决定工资水平及是否高于其他行业的依据；这种回归意味着企业不能沉湎于创新和高技术导向，而要面向于客户价值和客户导向；意味着能够优先为客户提供质量好、成本低和服务好的产品是企业的生存之道；
新经济回归传统产业无疑是一件好事，只不过其付出的代价太惨重了。
当新经济泡沫破灭之后，我们会看到新经济走向了理性，走向了成熟。
吴春波
著名人力资源专家。中国人民大学副教授 、经济学博士。为国内十余家企业设计与实施绩效考核、薪酬管理和员工持股计划。
孰先孰后？
两权分离，所有者必须建立一整套激励制度促使经营者与所有者站在同一立场。激励制度的核心是经营者收入分配的多少或分配方式的选择，根本是要让经营者的收入与所有者的收入挂勾，即与税后利润（或资产净利润率）挂勾，与资本利得（或股份）挂勾。我们这样设计激励制度，要保证其发挥作用，实际上有一个基本假设：经营者除了能从税后利润和资本利得中分享收入外，别无他途。其实，我们也可以作一相反的假设，就是，如果在税后利润和资本利得之外还能有别的渠道使经营者取得收入，并且来得实际，来得及时，来得多的话，很难想象哪一个经营者会专注于税后利润和资本利得的获取，这时，又怎么能发挥上述分配制度的激励效应？那么，在企业中是否确实存在使经营者获得收入的其他渠道？回答是完全肯定的。
一般而言，经营者从税后利润和资本利得以外的渠道取得收入，主要有以下形式：
一是从体外循环的现金中获得好处。所谓体外循环的现金是指与企业的业务活动有关，但其收入的现金既不通过企业的银行账号，也不计入企业的会计账簿体系，还不需要企业出具任何依据的现金。这些现金通常会秘密地落到企业有关人员个人的腰包。最典型的是业务过程中的回扣，处理各种资产的账外收入等等。
二是挪用现金。挪用的现金是已经进入企业银行账户体系和账薄体系，只是利用现金使用的时间差，为有关个人的业务所用，并从业务中捞取好处。企业经营中最重要的资源之一是现金，所谓钱能生钱指的就是这一特征。任何现金都能有时间价值，挪用现金就是通过利用现金的使用时间差，从中捞取时间价值。但是一旦利用现金的业务失败，必然给企业带来直接损失。
三是从关联交易中获取好处。关联交易是指与企业有关经办人员存在密切经济关系的一方同企业发生的交易行为。透过这种交易行为可以高价将产品或服务售给企业，企业可以低价将产品服务供给关联方，至少可以把灼手可热的业务交给关联方进行。由此，与企业有关经办人员存在密切经济关系的一方，从中可以获得转移利润或垄断收益，企业有关人员就可以获得相应的回报。
四是利用企业资源获得自身的经营要素。企业经营的过程也是企业耗费自身资源，取得企业各种竞争优势的过程。这些竞争优势包括商品的品牌、专有技术的开发利用、市场顾客体系、人力资源体系、公共关系体系、经营管理能力等等，所有这些竞争优势都与经营者密切相关。当这些竞争优势能为经营者所左右时，经营者就可以抛开企业，为己所用。经营者不仅无成本获得了这些竞争优势，而且通过为己所用在为自己带来收入的同时，还为企业树立了新的竞争对手。
五是从成本或在职消费中获取好处。经营者可以利用自身的职权，从成本中开支各种个人消费、家庭消费、关系人消费。通过这些消费不仅满足了个人需要，也营造了自己的关系体系。当关系体系能相互提供利益时，它又成为经营者收入的重要来源。从成本或在职消费中获取好处，具有无限制的特征，它与企业是否盈利无直接关系。
六是在操纵市场中捞取好处。对于上市公司的经营者，可以利用信息不对称，进行内幕交易，或操纵市场，使股价按照有利于自身的方向变动，并从这种变动中捞取买卖价差，诸如此类不一一例举。这无一不说明经营者除了从税后利润和正常的资本利得中取得收入外，还可能有多种渠道取得收入。从理论上讲，从这些渠道取得收入都是对所有者的背德行为。不仅如此，一旦背德行为成为现实，所有者对经营者的激励机制就会失效，所以必须建立有效的约束机制制约经营者的背德行为。
就激励和约束机制的关系而言，我们从经营者与所有者利益不一致的角度看，可以假定任何经营者都有背叛所有者的可能性，只是每个经营者在何种状态下背叛所有者确有不同。既然经营者背叛所有者的可能性都存在，对所有者而言，即使能建立有效的激励机制，使经营者能拼命努力经营，取得很高的企业收益。但只要未能建立有效约束的机制，仍然可能或者使所有者的资本被经营者瓜分掉，或者使经营者赚取的企业收益被经营者瓜分掉，所有者仍然颗粒无收。从这个意义上，我们只能认为建立对经营者的约束机制是两权分离的必要性前提，也是激励机制真正发挥作用的前提，否则激励机制的作用会功亏一篑。而建立对经营者的约束机制，关键是要建立公司的内部治理结构。
谢志华
著名财务专家。北京工商大学教授，博士生导师、副校长。主持了二十多家企业的改革设计和体制设计。
喝了白酒走钢丝
几个月前，一家广告公司跟我哭诉，搞了几次走钢丝，忙活了老半天，总是收益不佳。我对他们讲，走钢丝不是耍猴的玩意儿，光靠门票能有几个钱，一定要去求得赞助，要想求得赞助，就必须帮人家赞助方找到卖点，否则，谁拿钱打水漂，哄你玩。
找卖点，明白的人不多，更何况又是帮着别人找卖点，但凡搞这些花活的人，都是靠造声势，傍大脑袋生存。造声势就是乌央乌央，豆腐块大的活动消息漫天飞，傍大脑袋就是拼了命也要拉出几个名人助阵，狐假虎威，惟独不去考虑人家给钱的道理是什么。也有上当的，拿出几百万，甘当人梯，甘当铺路石子，甘为他人做嫁衣，结局几乎都差不多，河边娶媳妇，把王八都逗乐了，却是英雄无语，无可奈何，只有把苦果往肚子里头咽。
再扯到走钢丝如何能赚钱的问题，其实脉络很是清楚，就一句话，拿人钱财，替人消灾，替人消不了灾也就别拿人家钱，小心烫手。
那又有不烫手的吗？穿着××西服走，人家会说穿什么不能走，瞎掰；脖子上挂个××牌大闹钟走，人家会说，这钟好在哪？没用；脑袋上顶个VCD、电视机，腰上挎着台大哥大、PDA，人家会说，这人有病，好玩。这些都没多大用，让人家掏钱的道理不足，还欠着火候呢？
那怎么办？很好办，醉酒走钢丝，先打出一则“寻找好酒”的广告。×××将于××日喝过半斤白酒后走钢丝，为此征寻不上头的上等好酒。您放心，这广告不白打，赞助的肯定是一堆一堆，到那时找家给钱多的有实力的产品跟得上劲的，准赢。为什么，好酒不上头呗，这酒还能卖不好。
喝了半斤的白酒还能走钢丝？一不小心摔死咋办？不可能，咱试过，酒后的发情期都在20分钟以后，记住，挣钱就在这片刻当中。
别忘了，一定要找个很有造诣的走钢丝高手，还一定要找个汉族，因为《古兰经》上有不允许喝酒的规定。倘若您还是不放心，就找个不太高的地方，再把500斤棉花铺到地上，心里总该塌实了吧。那时，喝了白酒走钢丝，已经成了事件主题，走钢丝的主角是谁、地点在哪儿，就已经不再那么重要了。
但凡好的策划，好的创意，总要有一些超出常规的东西，能给这个世界添点彩，把人们的关注点、激昂度、娱乐性统统调动起来，那时，你也就没什么可担心的了，因为赚取利润的发动机已经哄哄做响，就等着别人送钱吧。相反这个世界上的人们如果都是一二一、一二一的走路，向前看、向后看的回头，这个世界就暗淡了许多，活着够多没趣儿，人生的水面半点波涛都没有，死水微澜一片，赔了本都赚不到吆喝。为企业做创意，又何尝不是如此呢？就像冰心所言，每当不尽其致时，觉不出生命的神秘和伟大。无此觉悟又怎能感染人们的受众，失去了受众点这个大诱惑，也就不会再有人去掏钱点票子。
人生丰富多姿，有跳有蹦，甚至还有拿大顶，后滚翻的，那才叫过瘾，走过钢丝的人成百上千，走钢丝的事屡走不绝，平常极了，这怎么能赢。如此，为什么还不去快快跳出三界外，喝了白酒再去走，那才叫绝。
秦全跃
著名营销策划专家、咨询专家。曾策划十数起著名的商战，擅长事件策划，把商品传播、行业传播策划变成了社会传播，辅助企业以小投入达到大收益。
质疑“以人为本”
在全国上下一片“以人为本”的呼声中，本文的命题是否有点不合时势。然而，有多种理由证明中国（特指大陆地区，下同）目前还不适合过分强调以人为本：
其一，中国目前还缺乏一种能够有效约束、引导“职业打工者”的默认行为规范，职业经理人的短期化行为普遍比较严重，如果过早、过多地强调“以人为本”，忽视“法制”（企业的制度化管理）、监督与约束，只会给企业造成灾难。中国人有的是想象力与创造力，但却普遍缺乏制度意识与法律意识，所以中国企业普遍缺乏执行力。西方很多好的管理方法引入中国后就变了调，原因就在于此。很多国有企业改制后仍然搞不好的原因也在于改制后企业仍然受“国有文化”的影响，员工有太过强烈的“主人翁”优越感，缺乏执行意识与服从意识。在中国，如果员工不能学会被管理、执行与服从，是永远也不能超越西方企业的。改革开放前的中国，应该说是最讲究“以人为本”的了，生、老、病、死统统由企业负责，甚至子女的上学、就业还由企业“包干”，但结果又怎么样呢？
在中国目前的环境下，企业盈利与员工满意经常是矛盾的。
北京的一位老板在《中国经营报》上曾经发表一篇读书心得，谈到在九十年代初期读过一本在当时风靡全球的管理著作《追求卓越》，觉得书中描述的“以人为本”的管理思想很先进，并将其视为金科玉律，忽视了中西经济、文化的巨大差异，盲目推行“宽松”、“人性”的管理，从此企业的制度化管理工作基本处于停滞状态，结果到了二十一世纪才醒悟过来，但企业的管理水平已因此而整整停滞、甚至倒退了近十年，而不是想象中的超前十年、二十年。
超前一步是超前，超前两步是找死。
其二，相对西方的大企业而言，中国目前绝大部分企业仍处在创业及资本的原始积累阶段，还没有能力亏上十年、八年换回一个“以人为本”的美名再图盈利与发展。对于中国绝大部分企业来说，短期的业绩（销售、利润等）与名声同样重要，甚至比名声还要重要。企业要想获得长远发展，固然需要有远大的志向与高尚的动机、需要通过对“人”的关心和尊重来赢得“人”对企业的关心和支持，但生存是企业的第一需要，如果企业都不存在了还空谈什么以人为本？即使是那些大型的跨国公司，它们在创业初期能够把“以人为本”凌驾到利润和资本之上吗？我想应该也是“利润第一，人本第二”！
其三，“以人为本”中的人指的是所有与企业有关的人，其中不仅包括内部的员工，还包括外部的顾客、经销商、供应商等。首先以顾客（消费者）这一外部高度相关的群体为例，在美国等经济发达的国家，大多数消费者会自觉抵制侵犯知识产权的产品，否则就是对自身人格的贬低和侮辱，但在中国却会普遍发生“李鬼打死李逵”的现象；在欧洲一些国家的长途列车均实行上车后自觉购票，而且没有人查票，试想如果在中国能行得通吗？在中国经营企业如果一味强调“以人为本”，受惠的消费者反而有可能把企业推上绝境。比如说，一些手机厂商曾经推出“一周无条件退机”的服务，不少消费者因此每周都能够变换手中不用花钱的新款手机，结果活动被迫终止。
再以经销商这一企业的高度相关群体来说，他们目前经营的主要动机也还是“发财致富”或完成资本原始积累，商业道德意识相对比较淡漠。与中国的经销商打交道，如果过分强调“以人为本”，最后吃亏的也只能是企业。所以，一些做惯了外贸的公司做不好国内生意，哀叹“最没有信誉、最不讲规矩的是中国商人”。
在中国目前的环境下，企业盈利与顾客满意也经常是无法统一的。
其四，企业是经济组织，而不是慈善机构、俱乐部，创造财富、积累财富才是企业存在的根本目的，以人为本只不过是企业实现其根本目的的手段罢了，混淆了目的和手段只会把企业变成一个没有赢利能力的“俱乐部”。企业尤其是单个企业不是万能的，让我们（企业）把“以人为本”之类的比赢利更为高尚的事业交给政府和思想家、伦理学家们好了，至少企业需要与他们一起才能完成这些事业。
不同的组织有不同的任务与使命，这在任何国家也不例外。
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