薪酬是指员工为企业工作所获得的各种货币收入，以及企业提供给员工的各种服务与福利。薪酬也可以理解为员工为企业贡献，包括付出的努力、时间、知识、技能、经验与创造绩效所获得企业的相应报酬。在现代企业人力资源开发与管理中，薪酬是最敏感的问题之一，薪酬方案设计是否合理直接影响到企业绩效目标的实现及员工工作积极性的高低。薪酬体系设计并不是简单论收入高低，而是指薪酬体系至少要具备合理性、合法性、适宜性与激励性特征。一个科学合理的薪酬体系可以有效激发员工的工作热情，调动工作者的积极性，而一个不合理的薪酬制度，会出现高薪不高效、高薪留不住人才，阻碍企业及员工个人的发展。因此，研究企业如何做到让员工将 “薪”比心，让企业员工从薪酬上得到最大的满足，进而提高企业效益非常有意义。
一、影响薪酬的主要因素
（一）企业内部因素
1.企业战略：企业处在生命周期的不同阶段，企业的盈利水平和盈利能力及战略是不同的，这些差别会导致薪酬水平的不同。一般来说，处于初创阶段的企业，由于开拓市场需要和初创企业工作的复杂性，薪酬会比较高；成长期的企业，主要考虑以绩效为基础的薪酬体系，薪酬水平一般，但重视长期激励的应用；成熟期的企业，由于市场比较稳定，薪酬设计要以岗位价值为基础，基本工资与福利较高，绩效奖励较少；衰退期的企业，实施结构性裁员与减薪，核心员工薪酬高，一般员薪酬工低。
2.企业经营状况：员工的薪酬与企业生产经营状况存在着非常直接的关系，它是企业重要的生产成本之一。生产经营好、效益高的企业，其薪酬水平相对比较稳定且每年都会有较大的增幅；生产经营不好、效益较差的企业，如果薪酬开支过高，则企业就会出现严重亏损、停产甚至破产，因此，企业生产经营状况直接决定着员工的工资福利水平。
3.薪酬制度：它是企业分配机制的直接表现，薪酬制度直接影响着企业利润积累和薪酬分配关系。注重高利润积累的企业与注重二者间平衡的企业在薪酬水平上是不同的。
4.企业文化：企业文化是企业分配思想、价值观、目标追求、价值取向和制度的土壤，企业文化不同，必然会导致观念和制度的不同，这些不同决定了企业的薪酬模型、分配机制的不同，这些因素间接影响着企业的薪酬水平。
（二）个人自身因素
1.工作效率：员工的薪酬是由个人的工作效率所决定的，在同等条件下，高薪也来自于个人工作的高绩效与高效率。
2.工作技能：现代企业之间的竞争归根揭底就是人才的竞争，掌握关键技能的人才，已成为企业竞争的利器，这类人才也往往成为企业高薪聘请的对象。
3.岗位及职务（职称）：岗位及职务的差别意味着承担的责任与付出的不同，岗位及职务（职称）高，承担的责任也相对较重，付出的也比较多，其薪酬水平也相对较高。
4.资历与工龄：通常情况下，资历高与工龄长他们说明对企业的贡献较大，忠诚度高，因此，薪酬水平也相对要高。
（三）外部因素
1.地区与行业的差异：一般来说，经济发达地区的薪酬水平比经济落后地区的高，高新技术、知识密集型行业的薪酬水平要比劳动密集型的制造业高。
2.地区物价水平：企业在确定员工的基本薪酬时应参照当地的物价水平，一般物价水平高的地区，其薪酬水平相对也高。
3.区域劳动力市场供需情况：企业所在地劳动力资源丰富，供大于求时，劳动力价格相对比较低，反之，如果企业所在低劳动力资源稀缺，薪酬水平就相对高一些。
4.经济环境：经济环境直接影响着薪酬水平，在经济增长较好时，通常员工的薪酬水平相对也较高，遭遇经济危机或经济增长疲软时，企业员工的薪酬水平相对较低。
5.法律法规与政策：与薪酬相关的法律法规包括最低工资制度、个人所得税征收制度、政府对国有企业工资增长的控制制度以及法定社会保险种类及交缴费水平，通常这些制度都直接影响着员工的薪酬水平。
二、薪酬设计的基本原则
（一）公平合理原则
薪酬直接关系企业每位员工的切身利益，影响着员工的生活，也是引起员工不满的重要诱因。薪酬设计体现内部公平性非常重要，它在极大程度上影响着员工的满意度和忠诚度，及员工的工作积极性、进取心，甚至员工的去留。企业员工的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且还受其所得相对报酬的影响。通常情况下，员工会将自己所付出的劳动和所得的报酬和他人付出的劳动和所得的报酬之进行横向比较，也会把自己现在付出的劳动和所得的报酬与自己过去付出的劳动和所得的报酬进行纵向比较。若比较结果不相等，则产生不公平感。因此，企业的人力资源部门在设计薪酬制度时，要尽可能做到让全体员工满意，要尽量做到公平合理。
（二）人性化原则
企业做薪酬设计时，要体现人性化管理原则，满足员工利益，以制度管人，更要以感情留人，使员工在心情很愉快的情况下干工作，这样会达到事半功倍的效果。海尔张瑞敏曾说过 “要让员工心里有公司，公司就必须时时惦记着员工；要让员工爱公司，公司首先要爱员工”，这是海尔公司人性化原则的体现。
（三）差异化原则
由于企业内部各岗位从业人员的工作性质不同，劳动的复杂程度不同，所要求具备素质不同，员工的要求也不尽相同。因此，在薪酬模式的设计中，单一的薪酬模式已不适合企业的长期发展，取而代之的是多元化、多层次的薪酬模式。即根据不同岗位不同人群的特点设计不同的薪酬体系。 （四）经济性原则
企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身的发展阶段和支付能力。它包括两个方面的含义，短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬；从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬，及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。
（五）竞争性原则
企业在设计薪酬时必须考虑到地区、所处同行业及竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。
（六）合法性原则
由于政府有最低工资制度、国有企业工资增长的控制制度等，同时还要求企业承担缴纳各中法定社会保险、缴纳个人所的税的义务，因次，企业人力资源部门在设计工资制度时，一定要遵守这些法律法规，做到合法合规。
三、传统薪酬设计存在的问题
传统的薪酬制度设计，基本工资标准的设置依据多按职称、职务、学历、工龄不同设置不同等级，津贴补贴按职称职务设置不同等级，效益工资按企业业绩好坏及不同职称、职务设置，月奖也按企业业绩好坏及不同职称职务设置，这些实质上是一个项目分成了多个名目重复设置，其结果是导致管理人员与生产一线人员的工资差距越来越大。由于没有充分考虑一般员工工作能力、工作业绩，员工工资与工作业绩关联度不高，从而造成一般员工再怎么努力也达不到管理岗的工资水平，员工感到自己的投入与产出不成比例，员工积极性不高，绩效水平低，不利于企业整体的良好运行，这也是产生收入分配不公的因素之一。
四、基于绩效评价的薪酬计量
绩效考核与薪酬的衔接是通过薪酬管理体系实现的，考核时，首先要确定绩效考核项目、项目要素和考核标准，并运用绩效考核方法，实施绩效考核，但由于绩效考核的目的和对象不同，考核的内容和方法也不同，因此我们要从薪酬角度设计绩效考核项目、项目要素和标准，并按绩效考核的方法进行绩效考核，以此计量薪酬。下面是通过生产制造销售为一体的大型企业为例来阐述绩效评价与薪酬的关系。
（一）绩效评价与薪酬关系模型
由于大型生产制造企业的构成比较复杂，员工付出的劳动和业绩体现也多种多样，所以我们在绩效评价时应采用分层的办法进行，首先对于高层，主要考核其战略目标的实现情况，评价方式应选择审计。其次，对于经理层，主要考核年度计划的执行情况，可通过董事会设立专门的薪酬委员会来考核。第三，企业内部的各部门，公司在考核部门时，可先考核部门经理，采用年度的方式进行，由经理层负责。第四，部门考核员工，公司可制订专门的考核办法，如提成、计件、计时等，引导部门领导对下属的考核同时要求体现部门之间的工作差异或工作特点，人力资源部门负责监督控制。第五，对于临时性的项目或公司技术研发工作，可有人力资源部门牵头制订专门的方案，引导公司由能力的人加入研发团队，然后按项目完成情况计量其报酬。具体（见下页图1）。
（二）不同计量方法下的绩效评价
由于大型生产制造企业的人员构成复杂，层次较多，能力千差万别，根据薪酬设计的原则，并综合考虑薪酬的影响因素，采用不同计量方法，选择不同的绩效评价指标（见表1），以确保薪酬分配公平合理、科学，从而增强员工的满意度。
小结
企业薪酬计量是一项系统和复杂的工程，也是人力资源管理的难点，长期以来，以资力、职称、职位、工龄为特征的等级分配模式一直是中国大多数国有企业采用的方式，这种分配方式虽然保持了企业的相对稳定，但由于没有将绩效评价作为分配的主要依据，从而导致企业劳动生产效率低下，员工满意度不高，企业的国际竞争力不强，因此，设计一套科学合理并与绩效相关的薪酬体系显得非常重要。本研究以大型生产制造为背景，提出了基于绩效考核的薪酬计量方法，并进行了优缺点分析，供其他企业人力资源管理提供参考。
浙公网安备：33010502003879号
