从目前的企业实践看，薪酬的支付主要归纳为两种典型的复杂模型：全面薪酬模型和动态薪酬模型，这两种模型由于理论成熟度较高，已经为企业所广泛采纳。笔者在从事人力资源管理咨询的实践中，却不断发现这两种模型遇到了很多困惑。出于解决问题的需要，笔者开发出第三种模型：综合薪酬模型。该模型考虑了多种薪酬设计的要素，并加以归纳总结分类，具有简洁便利的特点，也更加富有激励作用，相对而言对于员工的满意度提升也有很大的作用，因此笔者认为综合薪酬模型较之全面薪酬模型和动态薪酬模型适用性更强，也更加便于员工理解和实施。
一、三种薪酬模型分析
传统的薪酬模型大体上可以分为单一模型和复杂模型，所谓单一模型就是仅考虑单项要素的模型，如职位薪酬就是仅仅依据职位确定薪酬，绩效薪酬就是针对绩效确定的薪酬模式；相对应地，复杂模型就是指在同一模型中同时考虑多种要素后提炼的薪酬模型，本文所研究的就是典型的三种复杂薪酬模型。
（一）全面薪酬模型
这是由约翰·E·特鲁普曼（John E.Tropman）提出的概念，通过一个有十种成分组合而成的等式表达出来，这一等式是在密歇根大学商学院对众多MBA学生就工作需求发出的征询，并与许多企业总经理和人力资源专家的研讨而总结得出的。用公式表示就是TC=（BP+AP+IP）+（WP+PP）+（OA+OG）+（PI+QL）+X，其中TC=全面薪酬，BP=基本工资，AP=附加工资（定期的收入，例如加班工资），IP=间接工资、福利，WP=工作用品补贴、由企业补贴的资源，PP=额外津贴，OA=晋升机会，OG=发展机会（包括在职和离职培训及学费赞助），PI=心理收入（雇员从工作本身和公司中得到的精神上的满足），QL=生活质量（反映生活中其他方面的重要因素，诸如上下班便利措施、弹性的工作时间、孩子看护等），X=私人因素（个人的独特需求，诸如能带狗一起来上班吗、我可以中午午睡半小时吗）。
全面薪酬模型的提出是对于传统单一薪酬模型的一项重大的挑战，传统意义上的薪酬被更加广义的薪酬所取代，并且这种概念延伸至所有与工作有关的收益都视作为薪酬的组成部分，此举丰富了薪酬的内涵，使得人们更加关注“周边薪酬”——除了货币化薪酬之外的其他报酬，也使得传统的“附加福利”的概念得到了进一步扩展，这也正是经济学家所谓的“把非货币工作特征转换成货币值”。
但是全面薪酬模型也存在一个令人困惑的地方，那就是到底如何来衡量每一种薪酬组成要素的贡献度，亦即如何测定每一个要素项的价值问题。所以全面薪酬模型提出很多年，一定程度上作为一种比较成熟的理论为薪酬管理专家所接受，但是究竟如何运用到实践中去依然存在不少困难，其原理的普遍性和运用的局限性之间的矛盾使得很多的人力资源管理者望而生畏，只知其然而不知其何以用，也使得该模型的运用受到了一定的限制。
（二）动态薪酬模型
日常我们所看到的薪酬模型基本上都是以固定薪酬为主的静态薪酬模型，即便是以绩效为主的薪酬模型，但绝大部分还是以“固定为主、浮动为辅”的薪酬模型，其已经将职位要素和业绩要素加以综合考虑。笔者将其总结为“固定薪酬相当于拉力，浮动薪酬相当于推力”的一种模型。
企业通过固定薪酬部分，将员工与企业紧紧维系在一起，尤其是当员工绩效平平的时候特别看重固定部分薪酬，也许企业的风险也就在于此，即员工没有任何绩效的情形下，企业依然必须支付该固定的部分；相反，如果员工能力不济达不到预期的绩效的时候，此时由于浮动的绩效薪酬部分很低甚至没有，员工会进行逆向选择，即由员工进行自我淘汰，同样当员工业绩出众硕果累累的时候也会选择淘汰，不过这次是正向淘汰，即淘汰企业——因为员工觉得自己有了足够的能力可以自立门户。
动态薪酬模型最典型的运用就是我们熟知的年薪制，即通过设定年薪的固定值，然后加以分割，一般情形下是全部总额的70%左右作为固定部分逐月平均发放，剩余的30%左右年终通过同个人绩效挂钩，经过考核后按照实际完成的业绩支付应得部分，超过规定的业绩指标还可以得到额外的奖励。年薪制根据绩效部分浮动的薪酬一般在年终由企业支付。也有动态薪酬模型中的“固定薪+浮动薪”中的浮动部分是根据短期绩效支付的。无论根据哪一种考核周期支付，其本质就是“拉力和推力”相结合，是一种相对比较复杂的模型。
动态薪酬模型的推广和运用，使得员工的绩效在薪酬管理中有了支撑点——绩效工资，但“推力”和“拉力”之间存在一个重要的平衡问题，不同的行业会产生不同的推力和拉力问题，推力和拉力的大小随着行业、产品的变化而变化，此种变化可能在不同的企业发展阶段也不尽相同，因此动态薪酬的复杂性也导致了该模型在实际运用过程中往往不尽如人意，而实践过程中的绩效考核分数如何与薪酬的标准进行转换的问题更进一步加剧了动态薪酬模型的使用难度。
（三）综合薪酬模型
笔者在研究多家企业薪酬管理模型时发现，为了防止薪酬模型的单一，必须全方位考虑多重要素。既考虑员工的实际工作情况，又要防止薪酬要素构成过于简单而被竞争对手轻易模仿和突破，于是，笔者提出了综合薪酬模型。它是指全部薪酬由五大部分构成，重点考虑职位、工龄、风险、绩效、福利五大要素，即综合薪酬=职位薪酬+工龄薪酬+风险薪酬+绩效薪酬+福利。具体分析如下：
1 职位薪酬是市场信号。这部分薪酬代表了该职位在市场上的认可程度，一般情况下薪酬调查所获得的薪酬数据能够基本反映该职位的价值，所以传统的薪酬理论中的职位薪酬基本上可以涵盖这一部分的内容，通过“市场调查——职位分析——职位评估——职位定薪”便可确定企业究竟是决定使用领先市场、顺应市场还是落后市场的薪酬标准。 2 工龄薪酬部分过去传统的做法是均等给付，例如有的企业采用员工每增加一年工龄，工龄工资相应增加10元的做法，但时至今日这样的工龄工资已经没有任何意义。实际情况是不同的员工多干一年对企业贡献的价值是完全不同的，我们应当将工龄工资看作员工对企业的忠诚度的一种表现，所以销售经理和普通的生产工人工作同样长的时间对于企业产生的价值是不可同日而语的，关键部门经理的跳槽带来的后果必然比一个普通生产工人的离职严重得多，其替代成本也高出很多。因此工龄工资必须体现出忠诚度的差异，为了体现这种差异，我们沿用“年功”概念，取其意为“每年的功劳”，年功薪酬可以依据职位不同、产生的业绩不同来确定具体数值，例如销售经理的年功薪酬可以设定为1000元/年，即每多干一年年功薪酬增加1000元，而普通工人的年功薪酬为50元/年，这样才能更好地发挥年功薪酬的作用，体现年功的价值。当然年功薪酬并非随心所欲设定，而是需要通过职位评估或类似的方法加以确定其价值。
3 风险薪酬是指相同职位但是由于各自从事工作的时间、地点、难易程度不同而给予的特殊津贴部分，即为“某些工作令人讨厌的特征而给付的报酬”。例如负责华东地区的销售经理和负责西北地区的销售经理，两者职位一样、职级相同，但是由于西北地区的经济状况等实际因素同华东地区存在较大差异，必然使得西北地区的绩效实现相对华东地区要困难得多，因此给予西北地区销售经理适当的补偿才能使得两地的工作特性得到平衡，这种补偿是由于职位的履行过程中的特殊差异性所致，这样才能体现薪酬支付的公平性。
4 绩效薪酬是指根据绩效而给予的浮动薪酬，这部分薪酬就是为了对高绩效员工的奖励。通常薪酬设计的误区是固定部分大（例如70%），浮动部分小（例如30%）。严格意义上来说，职级越高、职位越重要，其浮动薪酬的比例就该越高，这样对于高层管理人员的激励作用也会更大。对于年薪50万的相关人员而言，如果固定部分与浮动部分之比为1：1（即25万：25万），那么浮动薪酬就不是一个小数目，会激发员工为争取浮动薪酬而努力工作；如果固定部分与浮动部分之比为7：3的话，浮动薪酬仅为15万，估计对于高层管理人员的激励作用会大打折扣。当然不同的行业、不同的产品、不同的企业发展阶段、不同的员工、不同的任职胜任力其年薪也应当是不同的，设定绩效薪酬部分是全面考虑的问题，这一部分也是综合薪酬模型中最不容易的一部分。
5 福利部分特指企业提供给员工的法定和自选福利。一般职位不同福利也应当有所不同，高职位员工除了规定的法定福利之外，企业提供的自选的福利也越多，可以包括旅游、带薪休假、购车补贴、特殊医疗福利、子女入学补助、个人进修计划乃至心理辅导、法律咨询服务等等；而低职位员工也许企业只提供法定福利（养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险、工伤保险、公积金）之外，没有任何自选福利部分。企业设计福利的基本原则就是更好地留住人才，尤其是核心骨干人才。
综合薪酬模型的优点在于既充分体现了影响薪酬的多样要素，从而使得整体薪酬设计更加考虑周全，也非泛泛而论，不分重要度将所有可能影响到薪酬设计的内容一并纳入其中，而是有选择地将最重要的五大要素进行了分析。既考虑到影响薪酬要素的多样性和复杂性，也使得人力资源管理工作者能够有章可循，通过五大要素的提出也可以使得薪酬设计更加科学和更加富有人性化，进一步体现优秀人才的价值，更加富有激励作用。
二、三种薪酬模型的差异性和适用性比较
全面薪酬模型提出的主要目的是为了诠释薪酬的组成来源是多元的，而并非仅仅是货币化的或者是物化了的货币化待遇（诸如实物和服务等能够直接感知的项目），尤其强调不能忽略心理的感受乃至于未来发展的机会等。但是这种模型的缺点是构成形式复杂并且有可能挂一漏万，因为既然称之为“全面薪酬”，那就意味着是包罗万象了，而实际情况却是依然可能存在遗漏，比如同事间的影响、其他特殊因素等等都是应当包含在内的，因此全面薪酬模型的适应性也就局限在用以解释人力资源管理的战略制定和薪酬的要素选择，并且可以用来检视薪酬管理及对于人力资源管理的影响因子分析，而在实际运用中，依然存在令人难以把握的困惑，该模型作为理论研究有相当的价值，但是作为实践指导恐怕过于复杂。
动态薪酬模型主要在实践中被广泛运用，其主要的特点就是强调“保障+激励”的作用。“保障”是通过固定薪酬来完成的，如前文所述，是一种“拉力”，藉此来达到留住相关人员的作用，“保障”部分的薪酬大体反映市场信号，使得相关岗位人员能够维持基本生活水准；而通过“激励”部分达到让相关岗位人员实现达到企业所期盼的绩效的作用，但是“激励”部分本身也有可能成为相关人员的“推力”，促使其离开，当“推力”过大，也就是激励作用过大，无论是正向的激励（员工绩效大大超越企业的期望值并藉此获得了极大的激励）还是负向的激励（员工绩效太差强人意导致激励趋向于零），都会最终导致员工被“推力”所左右而与企业渐行渐远，基于上述分析可知，拉力和推力的大小研究和彼此均衡成为动态薪酬模型运用的关键。一般说来，动态薪酬模型在实践过程中得到了广泛的运用，但其主要问题就在于针对不同的职位固定和浮动的比例分配问题，以及影响浮动薪酬的主要要素的构成和组成。更为复杂的是，浮动薪酬部分和绩效的联系是相当紧密的，这就涉及到绩效考核如何转化为薪酬的问题，也就是浮动薪酬如何与绩效考核相对应从而获得对绩效表现的显化激励问题。众所周知绩效的量化本身就已经是一个极为复杂的问题，再加上要将其转化为薪酬标准，则更为繁复，因此动态薪酬模型的使用也有一定的局限性。
综合薪酬模型则是提出了“小保障、大浮动”的概念，在实践中简单地将薪酬分为固定和浮动两个部分是远远不够的，影响薪酬的要素有很多，笔者将其归纳为（1）市场变动因素，即构成职位薪酬，这是由市场的供求关系所决定的；（2）企业年限变动因素，即构成年功薪酬，但是同一般意义上的年功薪酬极为不同的是，这部分薪酬不仅每年有所变化，而且不同的职位之间每年的年功薪酬也是不同的，这主要是为了反映不同的职位对于企业的贡献度的差异，高职位的任职人员一般而言对企业的忠诚度越高，其价值也越大，该部分薪酬主要是为了鼓励员工对企业注入更多的责任感；（3）职位风险因素，即风险薪酬部分，这部分是用来补偿同类职位但不同风险度的差异性的，从而保持同类职位之间由于地域因素、产品因素、客户因素等造成的差异，如一家食用油生产企业的产品被设计成大包、中包、小包三种，分别针对大宗客户（如大企业的餐厅）、集团用户（如饭店酒楼）、散户（如一般家庭）设立了三个销售经理，那么这三个销售经理虽然销售同一类产品，但是由于产品的包装不同导致合乎群体的差异将直接影响到产品的销售业绩，因此评估这部分的差异并给予补偿有助于提高员工的满意度和公平感；（4）业绩差异因素，即绩效薪酬部分，这部分同传统的薪酬理论中的绩效薪酬部分基本重合，不再赘述。综合薪酬模型的设计是基于对企业薪酬管理的实际而提出的一种复杂模型，这种复杂模型的运用过程中充分考虑了各种因素，因而具有比较好的适用性，具体体现在这种模式覆盖了市场的劳动力供求关系、员工的忠诚度和职位价值、相同或者相类似职位的相对难易程度以及工作的成果，经过多家企业试用反响良好，因此笔者认为综合薪酬模型有推广价值。当然一个完善的薪酬体系的构建还需要企业在薪酬支付方面具有一定的领先市场的意识，这样才有可能使得企业的薪酬具有市场竞争力，最终达到人力资源管理的竞争优势。 三、综合薪酬模型运用中的关键因素
相比较而言，综合薪酬模型和其他两种薪酬模型相比，适用性更强，但也必须注意到综合薪酬模型适用的基础条件，如果不具备人力资源管理的基础性条件，综合薪酬模型的适用也会受到相当大的制约。归纳起来值得注意以下三点：
首先，综合薪酬模型比较适合于已有比较完善薪酬体系的企业，企业也有意愿将薪酬管理模式进一步完善。固然薪酬管理的完善很有可能会引发成本的上升，如果企业追求的目标是控制成本、降低薪酬的支付总额的话，那么采用薪酬的综合模型可能会适得其反，因此企业在初创期或者不具备相当财力的发展阶段不适合使用综合薪酬模型。
其次，综合薪酬模型仅适用于已有一定规模的企业。组织机构较复杂，存在一定的域度和层次，或存在多样性产品所形成的多事业部制，使用综合薪酬模型效果较好，如果企业规模小，采用综合薪酬模式效果不够明显。
最后，综合模型需要及时修订。因为综合模型的特征就是反映市场的变化，从而体现职位的价值，因此，市场的任何变化都要及时捕捉，并在适当的时候在综合薪酬模型的定期修订中有所体现。风险薪酬中的有关项目的设立和废止必须能够顺应市场的发展需求，否则，不成为风险的要素反到成了风险薪酬的保护对象，而风险很大的要素却没有得到应有的补偿，那风险薪酬的设定就毫无意义和价值了。
结论
薪酬设计从根本上来说就是设计一种在企业内部能够得到正确应用并能够充分激励全体员工的制度，这种制度被模式化的结果就是我们所谓的模型。模型具有一定意义上的普适性，总结和归纳模型是人力资源管理的重要内容之一，基于薪酬管理在人力资源管理中的重要意义，模型的开发设计再造就成了极其重要的工作。
在以往的人力资源管理实践中，全面和动态薪酬模型的大行其道，的确是有着积极意义的，最为主要的是该两种复杂模型的提出，使得原本比较单一的薪酬设计要素转变为多样要素的综合考虑，因此这两种复杂模型增加了薪酬构成要素的调节作用，也使得薪酬与员工的绩效结合更为紧密。但全面薪酬模型和动态薪酬模型存在一定的使用难度和限制，使得人力资源管理工作者最终运用的效果差强人意。综合薪酬模型弥补了上述两种复杂模型的某些不足，可以说综合薪酬模型是脱胎于上述两种模型。当然，综合薪酬模型也存在一定的不足，诸如各要素项的具体指标是否有可能进一步明确等，尚存在进一步完善的可能性，需要进一步加大各项组成成分的指标建设等工作来进一步细化综合薪酬模型。
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