一、管理者权力概述
随着经济的发展和企业规模的壮大,现代企业制度衍生出所有权与经营权的分离。所有者与管理者目标函数不一致引发了代理问题,管理者薪酬激励通常被视为减轻代理问题的一种重要公司治理机制。但是薪酬激励并不一定减轻企业的代理问题,管理者权力可能弱化公司治理使得薪酬机制成为代理问题的来源(卢锐,2008)。
管理者权力在企业的战略决策中起着重要的作用,虽然很多学者认识到它的重要性,但是由于管理者权力难以计量,很少有关于它的实证研究。Finkelstein(1992)认为,权利对研究高管团队是至关重要的,并提出了管理者权力的定义:管理者实现的关于董事会制定的薪酬决策的意愿的能力。他从权力来源的角度给管理者权力设立了四个维度:结构组织权力、所有权权力、专家权力以及声誉权力。结构组织权力和所有权权力是通过降低来自企业内部的不确定性从而获得的权力。Finkelstein(1992)的四维权力模型为管理层权力的研究开辟了新的方向。
按照产权理论的分析框架,契约性控制权分为特定控制权和剩余控制权,管理者得到的一般是特定控制权,是在契约里明确规定的契约双方在不同情况下享有哪些权利和义务,以及如何履行这些权利和义务的权力;而所有者则将剩余控制权和剩余索取权留给了自己,剩余控制权是指那种事前没有在契约里明确界定如何使用的权力,是决定资产在最终契约所限定的特殊用途以外如何被使用的权力(黄群慧,2000)。权力可以派生出收益,控制权不仅可以影响一个企业的绩效,更构成了企业家努力和贡献的一种回报(周其仁,1997)。人的行为是由动机决定的,而动机又受需要的支配。因为管理层的需求是多方面的,当物质需要得以满足并达到了一定程度之后,它将不再成为主导需要,此时非物质需要占据主导地位。管理者权力正是满足这部分非物质需要的来源,并且它还可以为管理层重塑货币性补偿。
二、管理者权力与薪酬的关系
激励是为了更好地促使管理者努力工作以实现企业目标。尽管管理者权力逐步得到重视,但在研究激励机制时,更多的是通过简单地研究管理者薪酬与企业绩效的关系设计出高管的薪酬制度,管理者权力对薪酬的影响被忽视了(吕长江,2008)。事实上,管理者权力与薪酬都给企业的管理者带来约束与激励的效果,从而影响着企业的绩效。当薪酬不足以补偿管理者的劳动成果时,理性的管理者自然而然会转向通过利用管理者权力来寻求补偿。他既可能采取正当途径,也可能通过道德风险和逆向选择来转移企业资源从而获取收益。这种收益在某种程度上替代了薪酬的缺失,是对管理者的一种货币性的补偿。然而更多时候管理者对控制权的追求可能不仅仅局限于对自己努力成果的货币性补偿。当他们权力增大时,如果没有相应的约束机制对权力加以限制,会使权力收益和货币性激励之间不再是一种相互替代的关系,而可能出现同向增长。
三、国有企业管理者激励的现状与问题
与现代公司制企业不同,中国国有企业管理有其自身存在的制度背景和固有的特点,主要归集为以下三点:
1.存在严重的内部人控制。国有企业没有最初的企业契约,所有者缺位,作为控股股东主体的国家是虚拟人,因此没有规范的法人治理结构对管理者的控制权进行监督。
2.缺乏完善的经理人市场。国企的高管具有官员型企业家的特点。政府行使对企业管理者的任免权,而非通过经理市场和控制权市场来实现控制权的配置和转移,是一种“控制权的行政配置” (黄群慧,2000),构成了由政府行政授权为基础的委托代理关系链,具有典型的“官本位”激励,容易造成“唯上”现象。
3.管理层拥有实质上的控制权。国企股份化的结果之一是政府逐渐放松了对企业剩余控制权的控制,使企业自主决策的权利范围被大大拓宽了。因此控制权从股东转向管理者。但与此同时,政府仍然牢牢把持着剩余索取权不放,希望保证国企性质以及公有制经济的主导地位不变(郝晓彤,2004)。没有剩余索取权与之相匹配的剩余控制权是一种廉价的权利,进而导致管理者可以为了谋求自己的利益而不顾企业的利益,与企业目标偏离。
从某种角度而言,国有企业是在政府的“庇护”下发展壮大起来的,国企的管理者不同于现代企业制度中严格意义上的管理者,他更像是一种行政官员。近几年来,国企经营效率低下及国有资产流失严重等问题令人担忧。这在一定程度上表明现阶段对国企高管的激励约束机制仍存在某些问题。如:
1.激励薪酬制度单一。国企的高管薪酬主要分成三大块:基本年薪、绩效年薪和中长期激励收益。但中长期激励近几年备受争议,因此国企较少提及。管理者一般只能从基本年薪和与绩效考核相关的年薪中获得货币性补偿。很显然,单一的激励制度并不能起到激励的效果,无法调动管理者的积极性。由于近几年国企经营不佳,国资委强调要将高管薪酬与职工平均工资挂钩,希望改善国企现状。国企高管薪酬普遍较低,为了满足自身的物质需要,管理者会在机会主义的驱动下通过管理者权力实现货币性补偿和获取权力收益。因此,对于国有企业而言,管理者权力几乎成为唯一有效的激励机制。当在采取措施设法约束管理者时,如果只从“看得见”的薪酬入手而忽视 “看不见”的权力收益,国企的问题会更加恶化。
2.管理层权力约束力度不足。薪酬和管理者权力都是企业对管理者进行激励的一种手段,管理者权力是影响薪酬激励的重要因素。但是在国企里,管理者权力往往并不受到约束,这可从两方面体现。从内在约束来看,由于国有企业所有权的缺位,所有者是虚拟的国家,国企并没有有形的股东对管理者的控制权进行约束,也没有有效的法人治理结构对其监督。特别是国企在经过大规模股份制改造后,本属于所有者的剩余控制权逐渐转向了管理者。管理者实际上既拥有特定控制权又拥有剩余控制权。特定控制权在契约里有明确的规定因而较好监督。但剩余控制权没有明确的界定,如何发挥完全取决于管理者。另一方面,从外在约束的角度看,企业任免管理者一般是基于市场竞争的优胜劣汰的逻辑来进行的。但是国有企业的管理者没有经过市场的挑选,他们大都是由代表出资人的政府部门或党委直接任命的,因而不必担心由于经营管理不善被市场淘汰的风险。为了追逐更多的权力和更高的地位,他们为之努力的不是实现企业的发展而是如何更好地做到“唯上”。
3.国企考核体系不完善。国有企业管理者薪酬与经营绩效考核挂钩这一制度本身欠缺合理性。由于国有企业的制度背景比较特殊,对国企业绩考核的主体不是董事会而是政府部门,管理者本身就是政府任免的,这种裙带关系的存在使政府难以公平公正地评价国有企业的绩效。此外,中国财政部采取一套固定的评价体系,即国有资本金绩效评价体系来评价国有企业的经营绩效。虽然这种方法比较客观,但是由于不同行业不同类型的国有企业的绩效是不一样的,政府没有针对每一个国有企业的具体情况进行分析而是采用一个统一的标准来度量是不科学的。用这种办法考核出的结果来规定管理者的薪酬水平自然让管理者不满,起不到激励的效果。
四、政策与建议
基于上述对国企管理者激励现状与问题的分析,可得出如下建议:
1. 建立多元化的激励制度。要建立有效的激励制度,企业首先必须要设定有利于企业发展的组织目标,并将组织目标和管理者目标有效地结合起来,使组织目标包含较多的管理者的个人目标,使其目标的实现离不开为组织目标的实现,这样才会收到较好的激励效果。此外,国企应该不断放宽对剩余索取权的控制,赋予管理者一定的购股权,允许管理者持有本公司一定数量的股票,建立工资、奖金、股票期权三位一体的报酬体系,让管理者所持有的控制权能够和剩余索取权相应的结合在一起,从而在一定程度上约束管理者的行为。
2. 监督和约束管理者权力。管理者权力是影响薪酬激励的重要因素,它可以使得薪酬激励本身成为代理问题。特别是近几年,管理者权力不受约束所引发的国企问题层出不穷。因此,国有企业有必要关注管理者权力对薪酬的影响,不断建立规范的法人治理结构,形成真正意义上的董事会对管理者的权力进行约束和监管。同时政府要放宽对管理者的任免权,并逐步完善职业经理人市场。只有把国有企业真正放在市场这个大环境下,才有利于激励机制效用的发挥。
3. 不断完善考核体系。由于不同行业不同类型的国有企业经营的方式是不一样的,面对众多的国有企业,作为所有者的政府很难低成本地观察到国有企业的经营业绩,不可避免地会导致企业的实际经营情况与考核结果不相吻合。基于此确定的薪酬标准就不能对管理者起到激励效果。目前中国许多企业已经开始推行经济增加值(EVA)管理方式,国资委也可考虑对央企考核引入经济增加值指标。此外,政府还应加强对薪酬制度的信息披露,以便起到激励与监督的双重效果。
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