一、企业薪酬与竞争优势的关系
（一）竞争优势与战略性薪酬的内涵
Michael Porter指出：“竞争优势归根结底取决于企业所能为顾客创造的价值。企业竞争战略旨在根据行业竞争的决定因素建立一种获利和持久性的地位”。根据波特的提法，企业竞争优势的获得可以通过成本领先和标歧立异来达成。成本领先，即以较低的价格提供无特色的产品或服务而获得高于平均利润的利润，成为行业中低成本的领先者。例如，大卖场是一个典型的成本领先者。通过成本领先获取竞争优势的途径有很多，如使用新技术或设计更有效率的工作方法提高生产率，或者减少一般管理成本而降低生产成本。标歧立异，即寻求在行业中产品或服务的独特性，通过顾客支付额外的费用购买差别化的产品或服务而获得高于平均利润的收益。例如，Volvo公司强调汽车的安全性，Apple公司强调计算机的适用性，Mercedes Benz公司强调汽车的可靠性和质量。实现标歧立异的方法主要有创造比其竞争者质量更好的产品或服务、提供竞争者不提供的创新性的产品或服务、选择适当地点―――其顾客更容易接近的地点促销和包装其产品以树立质量更高的印象。企业在激烈市场竞争中，可以用精心运作的方式取胜（提高效率），也可以用创新的方式（与众不同）取胜。
尽管实现竞争优势的途径和方法多种多样，但都有赖于企业的人力资源来运作。目前越来越多的以研究结果为基础的证据表明，有效的人力资源管理可产生更高的效益、效率、市值，或者使企业更好地满足客户、股东、员工的需要，从而对竞争优势产生深刻的影响。美国斯坦福大学教授J. Pfeffer的著作《经由人员获得的竞争优势》中描述的提高企业竞争优势的16种人力资源管理实践中，有5种与薪酬有关。可见，良好的薪酬体系在帮助企业赢得竞争优势方面具有重要意义。但是设计和实现一个能增强企业竞争优势的薪酬体系，并非想像的那么容易，也并不是所有的薪酬管理都具有战略性，或一定能增强企业的竞争优势。增强企业竞争优势的战略性薪酬需要接受两项考验：第一，它能给企业增加价值吗？对大多数人而言，薪酬特别重要，因此对它的理解很容易停留在技术层面，仅此而已。事实上，在涉及到具体的薪酬设计技术之前，我们应当先考虑把薪酬看作提高企业竞争优势的战略手段，即它如何支持经营战略和适应外部压力。而有关薪酬的某些技术也许并不能给企业增加价值，因此没有什么战略意义，不会给企业带来竞争优势，如绩效评价分几个等级，选择何种职位评价方案等。薪酬为企业增加价值主要是通过吸纳和留住关键人才、控制成本、激励员工不断学习和提高绩效来实现的。第二，它是否难以仿效？如果用于创造企业竞争优势的方式很简单，而且很容易为同行所仿效，那它不可能成为持续竞争优势。所幸的是，近年来企业战略方面的理论研究提高了管理在形成企业持续竞争优势中的显著地位。根据企业资源观，并不是所有的资源和能力都有潜力成为持续竞争优势的基础，只有当资源和能力是有价值的、稀缺的、难以模仿的，这种潜力才可能变成现实。尽管传统的竞争优势来源，例如自然资源、技术、规模经济等也创造价值，但是这些来源越来越容易被模仿，特别是与企业管理这样复杂的体系相比较而言。因此，企业独特的薪酬管理体系很可能成为一种获取持续竞争优势的战略性手段。
（二）战略性薪酬与竞争优势的传导关系
事实上，战略性薪酬分别从两个角度对竞争优势产生影响：1.直接影响。这是指战略性薪酬本身可以产生竞争优势。因为薪酬构成了企业的一项主要费用。国内外的竞争压力迫使管理者不得不考虑薪酬的支付能力。研究表明，许多企业的劳动力成本占总成本的一半以上。尤其是与服务有关的行业，如商业、旅游、教育和咨询企业中，薪酬可占企业成本的 60 %-70 %。在某些行业（如汽车制造业、财会服务）内部，薪酬成本在各竞争者之间有巨大的差异，那些在控制薪酬成本方面表现出色的企业能获得对其竞争者的某种财务优势。许多企业在面临生存危机时，企业重构战略的一个主要方面就是裁员以降低人力成本。但是，降低薪酬达到成本领先有一个前提，即企业生产率应保持不变。否则，生产率下降就会抵消成本降低的好处。但现实中一些企业却经常忽视了削减薪酬的负面影响。例如，在面临经济萧条时，企业有时会削减某些关键技术人员的薪酬，以降低成本，导致这些人员离开企业，但却忽视了其他员工不能很好胜任工作，导致经营受到更大损害。2.间接影响。这是指良好的战略薪酬体系能够影响雇员的工作态度、工作方式，导致企业绩效的改变，进而作用于竞争优势。薪酬可以影响雇员的工作质量和对顾客需求关注的程度，也能影响他们自愿灵活处理事务、学习新技能以及提出创新和改进性建议的积极性，甚至影响他们利用工会或法律对抗雇主的倾向。因此，好的薪酬体系设计可以改善企业的生产能力和效益，是企业竞争优势的另一个间接源泉。薪酬体系能对员工的结果产生直接影响。例如，提供有吸引力的薪酬，公平、公正地对待员工，都会增强员工的工作满意度和对组织的忠诚感和责任感，提高工作的积极性和创造性。组织的绩效由产出、员工留用、企业形象构成。产出指企业产品或服务的质量、数量和创新性。当员工的结果符合企业利益时，即员工具有积极的工作态度并且既有能力又有动机，就会产生较高的生产力 (包括数量和质量方面 )。这样的员工也较少辞职，因为员工留在组织内的意愿很大程度上依赖于他们对组织的责任感和工作满意度。同时，工作满意和实施承诺的员工也会对外标榜自己的企业。此外，当员工有能力并以一种助人和友善的方式对待顾客时，顾客将以赞许的眼光看待该企业。因此，一旦通过有效的薪酬管理体系导致组织绩效提高时，竞争优势就达到了。例如，当企业通过有效的薪酬管理实践提高产出的数量时，单位成本就会下降；人员流动率也降到最低，以防止不必要的培训开支，进而提高成本领先的程度。同样，企业要以产品独特性获取竞争优势，就必须生产出高于竞争者的优质产品或服务或者生产出竞争者难以模仿的产品。要达到这一目的，就需要企业员工优异的工作绩效，这些也依赖于企业实施有效的薪酬管理活动。
二、战略性薪酬体系的构建
通过以上的分析可以看出：有效的薪酬体系不仅可以通过成本领先和标歧立异战略来提高企业竞争优势，而且，相对于资本投资、技术等传统要素来说，薪酬体系本身是蕴含于企业中的难于交易和仿效的、稀有的、特定的一套资源和能力，具有战略意义。根据战略的观点，薪酬带来的真正竞争优势来源于：企业经营战略与薪酬体系如何适应、薪酬体系与其他活动之间的适应性以及薪酬体系如何实施等。这些就是薪酬战略所要研究的内容。
事实上，任何支付员工薪酬的企业都有薪酬战略。有些企业对此有明文规定或清楚的表述，以便所有员工都知道并理解，有些企业虽然可能没有意识到它们有薪酬战略，但的确也存在着，只不过没有被表述出来或是临时归纳。薪酬战略可以从已作的薪酬决策中体现出来，或从薪酬实践中总结出来。薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势，主要包括：①薪酬目标，②内部一致性，③外部竞争力，④员工的贡献，⑤薪酬管理。基于以上五个问题的所有决策，相互交织形成一个完整的格局，构成了企业的薪酬战略。这些决策是建立薪酬制度的基石，也是指导薪酬管理达到既定目标的行动纲领。通过制订和实施适合企业的薪酬战略，企业可以充分利用薪酬这一激励杠杆，向员工传递企业的战略意图，调动员工的积极性。
权变理论认为，任何薪酬战略都存在这样一个前提，企业战略和薪酬战略联系越紧密或彼此越适应，企业的效率就会越高。薪酬战略应当依据企业经营战略而设定，以帮助企业增加利用市场的机会，提升企业内部的组织优势，最终实现竞争优势的提升。例如，对于开拓创新的经营战略来说，偏重奖励成功的开发新产品或新服务的行为，或是生产过程的创新行为，如缩短产品设计到投放市场时间的创新行为；对于成本领先的经营战略，则通过将成本降低到最低点，奖励生产效率的不断提高、工序操作的专门化来强调以成本为中心；至于以顾客为中心的经营战略则更为强调顾客的满意度、获得率和保持率，其薪酬战略的重点是奖励员工让顾客满意的行为和表现。企业所处的环境在不断变化，经营战略也相应在变化，薪酬战略必须随之而变。以IBM公司为例，当其经营战略是占有计算机主机市场的领导地位时，为取得很高的边际利润，公司强调内在的一致性，开发良好的职务评价计划、等级化的决策程序与基于终生雇佣政策的薪酬战略，这些都较好地服务于公司当时的经营战略。但到了20世纪80年代后期，这一战略因为缺乏灵活性，不能适应市场的快速变化。IBM重新设计了其经营战略，强调成本控制、风险意识、顾客至上；相应地，IBM改变其薪酬战略，突出薪酬体系中奖金的权重，以支持已变化的经营战略，从而促使企业得到持续的发展。
薪酬战略的选择还必须考虑企业的发展阶段。一个企业一般要经历初创期、成长期、成熟期和衰退期。在初创期，企业需要采用较高薪酬吸引优秀人员加入，故薪酬战略强调外部的竞争性，而员工职位职责尚不明确，薪酬的内部公平性不重要，由于资金紧张，薪酬中基本工资和福利比重较小，而鼓励个人业绩的奖金比重较高。在成长期，为保证企业快速成长，薪酬战略仍要强调外部竞争性，但此时职位规范已经建立，开始重视内部公平性，资金状况支持基本工资、福利及长期激励薪酬的增加。在成熟期，企业处于最佳状态，管理更加规范，企业进一步发展要依靠组织效率与团队协作。所以，薪酬战略更重视薪酬的内部公平性，而不再强调外部竞争性，基本薪酬与福利较高，个人绩效薪酬相对少一些，较重视团队绩效薪酬。在衰退期，企业发展处于低谷，财务状况较差，员工不稳定，此时，薪酬战略的选择应强调优秀员工薪酬的外部竞争性，因企业采取收缩战略，故强调个人的绩效薪酬和长期激励意义不大，刚性的基本薪酬占主要部分。
如果管理者把薪酬战略与经营战略、企业自身发展阶段等联系起来，并对员工关系做出灵敏反应，在全球范围内具有竞争力，那么企业就更可能取得竞争优势。
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