现在，很多组织越来越依赖团队来进行科研开发、经营运作乃至生产活动。团队已经成为企业减少开发和生产时间、提高产品和服务质量、提升科研创新能力、跨越职能部门和等级层次以及增强市场快速反应能力的一种新型组织武器。在很多企业尤其是高新科技公司中，团队建设已经成为企业管理的一项基础性工作，它们纷纷把工作设计和绩效考核的重点，部分地转向了团队工作任务的配置和团队绩效的确认上。这就使得企业薪酬系统增加了一个新的元素：团队薪酬。
在美国，传统的薪酬基本上是以强调个人绩效为基础的，如果以此应用到团队建设中来，必然会在一定程度上损害团队的动力系统。20世纪90年代以后，国外对团队薪酬进行了深入研究，产生了相当丰富的成果，但许多研究集中在案例研究和历史研究方面，特别是对应企业生命周期的团队薪酬研究更是少之又少。本文研究的重点在于，探讨团队薪酬与企业生命周期的关系，具体分析企业不同发展阶段团队薪酬的需要程度及其特点，最后对美的集团的项目薪酬管理进行案例分析。
一、企业生命周期与团队薪酬的相关分析
企业生命周期理论是一个比较成熟的理论，应用相当广泛，在一般的管理学教材中都有所涉及，运用企业生命周期理论分析经济管理学命题，产生了丰富的文献资源。1989年，美国著名管理学家伊查克・爱迪思首次把企业生命作为研究对象，分析其成长和老化原因并提出了系统对策，他在《企业生命周期》一书中指出，企业与自然界生物一样都遵从“生命周期”规律，它们都会经历一个从出生、成长到老化直至死亡的历程。
在产业生命周期的变动过程中，企业所面临的竞争态势会随之变化。产业所处的各生命周期阶段构成企业战略选择的外部产业环境。基于产业不同生命周期阶段所面临的竞争态势，企业的战略选择可以概括如下：①孕育阶段。只有少数企业在市场上进行竞争，需要投入大量的“先驱成本”，市场前景还不明确。因此，企业的投资风险较大。企业应该加强市场调研和市场反馈，及时改进产品，慎重扩展。②成长阶段。随着更多竞争企业的出现，产业内竞争开始激化。因此，企业应该着力于提升产品质量和性能、降低成本、宣传产品和企业形象和增强营销推广等。企业倾向于通过购并方式进行横向一体化，快速扩大生产规模，以期获取规模经济效应，增加生产能力和市场份额及利润。③成熟阶段。随着市场竞争加剧，市场空间增长的潜力已经不大，产品价格或者说生产成本将成为主要的竞争手段。对成熟产业内企业来说，市场营销的有效性是竞争成败的另一个关系因素。它的主要目标是维护产品和企业形象，留住老顾客，吸引新顾客。企业应采用纵向一体化战略，以期通过前向或后向的整合，增强本企业的竞争地位，或者采用加强型战略，以期通过市场渗透、市场开发和产品开发等方式，提高现有企业的竞争地位。④衰退阶段。随着产业进入衰退阶段，市场供求关系发生逆转，市场日益萎缩，供给严重过剩，由此迫使产业内的部分企业退出或转移。企业应采用防御性的收缩战略，以此进行资产退出，或者采取进攻性的多元化经营战略，以此进行资产转移。
为了便于分析，我们把组织的生命周期阶段归纳为四个(开始、成长、成熟和衰退)跨度。下面按照这四个跨度并结合企业的特性，作一下生命周期与团队薪酬的相关性分析。
1．开始阶段。在这个阶段，企业主要忙于开展一些商业计划，寻找资本，生产产品和提供服务，没有过多的层级结构和管理政策，大多处于摸索和引进的过程中。薪酬系统主要强调以个人为基础，以此来维系为企业“开疆拓土”的关键人才。在开始阶段，由于企业的正式层级和管理水平较低，缺乏详细的规划，对团队薪酬重视不够，企业资源难以保障，现金流主要用于准备投资和扩张。因此，企业团队薪酬难以实现，即使建立了团队薪酬，对员工的影响也是微弱的。
2．成长阶段。在成长阶段，企业的重点放在了生产、销售以及渠道建设上。此时，销售量迅速扩大，人员规模也迅速膨胀，由此引发了企业管理结构的专业化和等级化，各种专业职能部门相继建立，业务不断细化，各种工作职能也不断差异化。作为一种伴生现象，企业官僚层级出现了。这样在企业的运行当中必然诱发一些问题，特别是在产品开发领域情况会更为严重。这就需要有一股力量来加以整合，以联合不同部门的力量进行互补。在这一点上，团队的价值体现得最为明显。它打破了组织的层级和部门之间的限制，可以使不同类型的员工重组在一个工作团队中，从而满足工作目标对不同能力的要求，这样就会形成强大的研发能力。另外，企业为了自身的战略发展，构建不同的学习团队也成为一种流行趋势。根据权变理论，当团队建设蔚然成风时，团队就形成了企业的一个重要的环境变量，它必然对原有的薪酬系统造成冲击。为了适应企业的团队建设，薪酬系统就有必要加以改进，以克服企业管理结构和层级增多带来的弊端。团队强大的生命力能够创造强大的现金流，企业成长阶段现金流的扩大反过来又为建立和实施团队薪酬创造有利的条件。
3．成熟阶段。也可以称为稳定阶段，它的主要特征是：市场增长相对稳定，组织已达到规模最大化，生产上实现了规模经济，获取利润的途径和数额相对稳定，组织结构差异化增大，薪酬系统和管理控制系统都已按部就班并程序化。值得一提的是，在这一阶段，薪酬系统的作用主要是将薪酬公平地分配给不同工作的人和部门，企业最关注的是，改进产品或开发下一代产品，以此提高原有消费群体的满意度。此时，团队可以有效地发挥作用，主要包括跨越部门障碍、快速反应、减少产品生命周期、提高产品品质、减少劳动力成本、减少管理层的监督成本等。在成熟阶段，企业的利润达到了最大化，很多资源都有利于团队薪酬的开展，应当说这是最有可能成功实施团队薪酬的阶段。
4．衰退阶段。这个阶段的突出特点是：企业基础资源逐步丧失；企业环境出现恶化趋势，比如企业所从事的产业出现整体性衰退、不合实际的企业战略或竞争对手的强大攻势导致的衰退；企业市场份额的丢失；资金支持的丧失；产品需求的萎缩，等等。此时，企业采取的措施有：解雇、缩小规模或收缩、退出该产业领域、破产等。在衰退阶段，团队的生存面临危机，团队的作用主要限于处理流程再造和简化业务过程。从总体上说，对团队的需求会因资源的丧失以及企业生存危机而减弱。薪酬系统则主要关注于劳动力成本的控制，这已经成为企业渡过生存危机的一个重要手段。此时，即使是曾经带来成功的团队薪酬，在衰退晚期也很可能被取消。
需要强调的是，团队薪酬的设计始终是团队薪酬的核心问题，但限于篇幅本文没有涉及。不同类型团队的 特性差异也是团队薪酬计划设计的一个重要方面。根据权变理论，没有统一的管理模式也就没有统一的团队薪酬。因此，探求不同类型企业、不同类型团队的适合自己的团队薪酬计划，将是一个只有在实践中才能找到答案的过程。
二、美的集团实施项目薪资管理的背景
美的集团作为国内成功的民营企业，从1968年创办以来一直保持着健康、稳定、快速的增长。20世纪80年代，它的平均增长速度为60％，90年代平均增长速度为50％。进入21世纪以来，它的年均增长速度超过30％。2003年，美的集团实现销售收入175亿元，其中出口创汇5亿美元。经过30多年的不断调整、发展和壮大，如今美的已成为以家电业为主，涉足汽车、物流、进出口贸易、房产、信息技术、金融等领域的大型综合性现代化企业集团，是我国最具规模的家电生产基地和出口基地之一。
2003年，经权威机构评估，美的品牌价值高达121．50亿元，名列全国最有价值品牌第八。同年，美的被广东省政府评为广东省先进民营企业。同年5月，美的入选国家信息产业部组织评选的“2004年中国电子百强企业”，并名列第九。同月，在国家商务部公布的“2003年中国出口额最大的200家企业”名单中，美的位列第83名。同年7月，美的集团被列入首批20家“广东省知识产权优势企业”。同月，美的被评选为“广东省首届百强民营企业”，并名列第一。
美的集团的迅速成长得益于多元化扩张，在2003年美的甚至跨入了汽车业。从生命周期的角度看，美的集团是一个极具成长性的企业，在空调等产业美誉度达到高峰时，标志着美的已经进入了成熟阶段。此时，美的集团的现金流为其实施团队薪酬提供了资金保证。如果说我国家电业的竞争是十分激烈的，那么空调业则可以用白热化来形容。国内格力、格兰仕、海尔等知名品牌都给美的集团的发展带来了巨大压力，再加上外资家电企业也纷纷来华设厂投资等因素，这就迫使美的集团必须保持强大的研发能力和渠道能力。我国家电业的市场竞争已经演变为企业间技术力量的比拼，家电业巨头几乎都在寻求与相关科研院所的合作以及引进相关技术成果。因此，科研创新能力已经成为决定竞争胜负的关键力量。
正是在这种背景下，美的集团实施了项目薪资管理办法，它非常详细地规定了团队成员之间的合作和薪酬发放的标准。团队成员在获得了基本工资之外，还可以获得一定的项目工资。同时，它规定了项目资金的来源以及如何专款专用等。美的还规定，团队成员之间的考核必须采用科学的指标；在薪酬发放上，必须与团队为企业创造的价值紧密相关，以此激发团队的创造力。并且美的还规定，团队的直接负责人是薪酬发放的主要把关者，他必须按照事先确定的考核指标进行考核。由于篇幅所限，美的具体的指标和发放细则不再赘述。但笔者认为，美的集团的团队薪酬可以作为一个蓝本供相关企业参考。
浙公网安备：33010502003879号
