21世纪，是知识经济时代，是人力竞争的时代。任何企业都将人才的培养与人才潜能的挖掘的作为重要的管理内容。人力资本是企业核心竞争力的重要组成部分，只有实现人力资源的优化，运用恰当的薪酬激励体系调动员工的工作热情，才能实现企业的可持续发展。而企业薪酬体系的构建也应从人力资源的角度来实现，以此才能保证制定出来的薪酬激励体系能够达到吸引人才、留住人才、激发人才潜能的效能。人力资源视角下的薪酬激励体系突破了我国的传统薪酬制度，从以岗定薪转变为以个人绩效为核心的薪酬体系。
一、 影响人力资源价值的因素
人力资源的能力是一个综合的特征信息，它很难用一个具体的数据信息来表示，用一个统一的标准来进行划分，它只会在具体的社会活动中体现出来。不同类型的人力资源会在工作中展现出不同的能力，而不同的因素会对不同类型的工作人员潜力的发展产生不同的影响。
（一） 生产型人力资源
所谓生产型人力资源是指那些进行产品生产或提供服务的一线工作人员。相对于其他人力资源相比，他们的教育程度略低，工作岗位对技能的要求也是略低，因此，企业可以容易的获得这类人力资源，并迅速将其投入到经营中，产生人力价值。生产型人力资源在我国所占的比例是最大的，市场呈现供大于求的状况，这类人力由于缺少工作福利，工作环境差，并且缺少健全的医疗、养老等保障制度，因此，流动性是非常高的。以物质补偿为的薪酬激励体系对这类人力的挽留与潜力的激发是十分有效的。
（二） 专业技术型人力资源
所谓专业技术型人力资源是指通过国家职称机构鉴定的具有一定的职业技术技能的人力资源，例如技术员、工程师等。专业技术型工作人员对一个企业的生存与发展是十分重要的，尤其是那些技术型企业。技术工作人员本身掌握一定的技术技能，它技术技能的获得本身就具有了一定的投入，对于高级技术人员来讲，其技术的获得与运用可能还会受自身的天赋影响，因此，技术人员的劳动付出是一个复杂的实现过程。专业技术型人力资源的薪酬激励体系中薪酬的设定，除了保证其最基本生活能够满足外，还要为其技术得到所花费的时间与资本投入“买单”。
（三） 管理型人力资源
所谓管理型人力资源是指处理管理的管理层，通过发挥其管理能力为企业创造价值的人力资源。对于任何一个企业来讲，管理型人力都是最重要的，它直接会对企业的生存与发展占有举足轻重的作用。管理型人力资源可以分为基层管理人员和高层管理人员。激励高层管理人员潜力的发挥的薪酬设计除了让其在自己的工作岗位上发挥自身的才能，实现自身的价值外，物质方面除了享受固定的年薪外，还会参与企业的分红，企业超额利润的分享。管理型人力资源的价值能否在薪酬激励体系中得到体现，对企业能否稳定经营影响较大。
二、 人力资源视角下薪酬激励体系设计
（一） 人力资源视角下薪酬激励体系与传统薪酬体系之间的区别
1. 薪酬设计理念的区别
基于人力资源的薪酬激励体系的构建将人力资本的价值放在首位，以最大限度的激发人力资源的动力与潜能为目标，员工不仅可以拿到固定的薪资，还可以与企业的效益产生联系，参与企业分红等，这与传统的薪酬设计中的以岗定薪，以工龄为涨薪依据的理念存在很大区别。基于人力资源视角的薪酬激励体系可以使员工的自身价值提升产生外在动力，可以让员工外在动力的趋使下，快速的实现自身的价值，为企业的进一步发展提供必要的人才储备。
2. 薪酬设计流程的区别
基于人力资源视角的薪酬激励体系设计从人力资本的特点入手，将人力资本进行分析，通过对人力资本的分析、表现、技能等多方面因素综合到一起，来确定其薪酬标准。而传统的薪酬体系设计则是先要进行薪酬调查，然后进行岗位分析，进行职位评价，最终确定工作的基本薪酬。由此可以看出，传统薪酬设计与基于人力资源视角下的薪酬设计流程是不同的。基于人力资源视角下的薪酬设计是以人力为核心，将能否对员工产生促进作用，能否有利于员工的职业发展为标准。
（二） 人力资源视角下薪酬激励体系设计的特点
1. 多样性
经济管理学认为，一家企业可以采用多样的薪酬模式，即对从事不同工作的员工采用不同的薪模式，可以采用不同的激励手段。例如，管理人员可以使用职务薪酬制度，而业务型人员可以使用业务绩效薪酬制度。
2. 可调控性
基于人力资源视角下的薪酬激励体系设计具有可调控性。它的可调控性表现在以个人绩效为中心的基础上，注重团队绩效的发展，将绩效薪酬体系作为促进员工长期发展的动力源泉。这种设计特点，可以让个人与团队紧密展开紧密的合作，并且和团队的利益紧紧围绕在一起。个人绩效与团队绩效相结合，可以展现出一定的薪酬范围，这就给薪酬的控制有了一个可以调解的空间。
（三） 人力资源视角下薪酬激励体系设计原则
当前，我国众多企业薪酬激励体系设计的缺陷都在于没有将员工的个人利益与企业的整体利益联系到一起，企业的经济收益的好与坏不影响企业员工的收入，在这种薪酬激励体系结构下，员工的懈怡情绪是极其严重的。如上所述，基于人力资本的薪酬激励体系在人力资本为主体，充分发挥其在生产实践过程中的主导作用，体系的设计遵循如下原则： 1. 服务于企业的长远战略规划
薪酬激励体系的设计要充分考虑人力资本在整个生产活动中的作用，分析企业可持续发展的动力，将员工的当前效益与企业的长远发展目标相结合，约束员工的行业，鼓励员工更加努力，挖掘员工的潜力，让员工能够发挥主人翁意识，站在企业的角度来思考问题与解决问题。薪酬体系服务于企业的长远战略规划还表现在正确的处理好员工之间的矛盾，解决好个人与团队之间的矛盾。
2、 与企业的核心价值观保持一致
企业的核心价值观决定着企业能否持续发展。科学、先进的核心价值观也是薪酬激励体系设计的根本。核心价值观既要渗透到薪酬体系中，也要体现在薪酬的计算依据中。例如，企业注重团队合作，就应将部门所取得的成绩列入薪酬激励体系中。
3. 经济性原则
在制定薪酬体系时，既要调动企业员工的工作积极性，也要结合自身的实际，考虑到自身的承受能力。从短期来看，要将生产成本计算出来，得出员工的应得比例。从长远来看，企业需要持续发展的资金，因此，在支付完员工的薪酬后，应该有所盈余，才能进行。
4. 公平原则
薪酬激励体系设计的目标虽然是激发员工工作热情，还有就是注重公平。公平要体现在横向公平，同种人力之间的薪酬应公平合理，还要体现在纵向公平，既不同类型人力资源也要具有公平性。薪酬标准一致，都得到大家的认可与肯定，这样员工才能努力的奔着更高的薪酬努力。
三、 人力资源视角下薪酬激励体系的构建
（一） 薪酬的构成
1. 经济类薪酬
经济类薪酬又称为物质类薪酬，它是指员工的工资、福利以及其他物质性奖励，凡是员工获得的经济性收入都被纳入到经济类薪酬中，主要包括基本工资、奖金、福利以及其他物质性薪酬。基本工资是指员工在完成企业分配的工作任务后，按期领取的基本报酬；奖金是指员工完成企业所规定的特殊性工作任务，或者是出色的完成本职工作，或者为企业带来了更多的经济收益，依照企业薪酬激励体系，被奖励的物质性报酬；福利是指企业为了进一步提高员工的生活水平或者待遇，给员工的特殊报酬形式，例如节日里发放的购物卡，为企业员工建房分房等；其他物质性薪酬还有带薪休假，企业为员工提供的培训机会等。
2. 非经济类薪酬
与物质类薪酬相对性的就是非物质类薪酬，也就是非经济类薪酬。非经济类薪酬主要包括晋升、表扬、培训机会、荣誉等。这些非经济类薪酬虽然转换不成物质形式，偏重于精神上支持，但是如果运用得当，也可以起到事半功倍的效果。
（二） 不同类型人力资源的薪酬激励体系
1. 生产类型人员薪酬激励体系
当前，大多数企业都采用计薪模式来作为生产类型人力资源薪酬激励的主要方法。计薪模式可以分为计时制、计效性和计件制。由于生产类型的生产劳动简单，效果判别明显，因此，其薪酬激励体系比较简单，一般由基本工资、超时工资、超生产定额工资以及其他物质福利等。其他物质福利有可能是包吃、包住，有可能是公交补贴等。这些都是属于物质类薪酬，生产类型人力资源的薪酬中一般不涉及非物质类薪酬。
2. 专业技术人员薪酬激励体系
专业技术人员的薪酬激励体系应体现如下特点：第一，收入水平要体现其技术价值；第二，激励制度必须有效，鼓励员工进行技术创新；第三，激励政策的制定既要符合企业实际，又要符合员工的技术特点。专业技术人员的薪酬主要包括基本薪酬、奖金与福利。基本薪酬的定位会与技术级别有关，还会与其从事的技术性工作有关。而奖金是指在某个技术的运用上有过人之处，或者出色的完成某项技术类工作时。福利有节假日薪酬、保险等。
3. 管理层员工的薪酬激励体系
一般来讲，管理层的工作效果的显现时间较长，并且它又与所处的管理层位置有着密切的联系。管理层员工的薪酬也同样由基本薪酬、奖金和福利三部分组成。管理层员工的薪酬会占到薪酬总额的三分之二左右，管理员工所处的级别越高，基本薪酬占据总薪酬的比例就越小，而基层管理人员的基本薪酬基本上就是所有薪酬了。管理员工的奖金包括短期奖金和长期奖金两种。管理员工奖金的支付是对其特定时间段内，管理水平的表现，管理能力的展示，最重要的是管理效果的体现。
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