在21世纪,具有创新能力的知识型员工是企业生存、发展的核心要素,他们的创造力是公司价值增值的源泉,这已成为企业界的共识。生产工具开始转移到了知识型员工的手中,因为知识型员工的生产工具是存在其大脑中的知识。美国著名管理大师德鲁克指出:“二十世纪人类的主要贡献是使手工工作者的劳动生产率提高了50倍。同样二十一世纪人类面临的主要任务,是如何大力提高知识工作者的劳动生产率。”越来越多的学者和管理者们将研究的重点放在知识型员工身上,打破传统的思维模式和管理方式,对知识员工的激励问题进行研究。如何对知识员工进行有效管理和激励,本文将从薪酬方面进行解读。
一、知识员工定义
“知识型员工”这个概念是美国学者彼得•德鲁克首先提出的,指的是“掌握和运用符号和概念,利用知识或信息工作的人”,如经理或执行经理。弗朗西斯•赫瑞比给知识员工所下的定义是指那些创造财富时用脑多于用手的人们,他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。弗朗西斯•赫瑞比认为,企业中管理、专业技术和销售人员均属于知识员工的范畴。目前被大家普遍接受的知识型员工的定义是:“本身具备较强的学习知识和创新知识的能力,并能充分利用现代科学技术知识提高工作效率的脑力劳动者。”知识型员工的工作主要是一种思维性活动,知识的创新和发展往往伴随环境的变化而变化,具有很大的灵活性。
二、我国知识员工的薪酬现状
薪酬作为人力资源管理中的一个重要范畴,它的界定在国内很不统一。通常薪酬是指员工因对企业提供劳动或劳务而得到的报偿,它包括工资和奖金、福利、津贴、股份等具体形式,属于经济类的报酬。本文将薪酬分为两类:一类是保健性因素,如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等;另一类是激励性因素,如奖金、物质奖励、股份等。如果保健性因素达不到员工期望,会使员工感到不安全,出现士气下降、人员流失等现象。但是保健性因素常常被员工视为应得的待遇,即使满足了也难以起到激励的作用。而真正能调动员工工作热情的,是激励性因素,包括奖金等短期激励性因素和期股期权。目前,虽然我国企业为了吸引、留住和激励知识员工,在知识员工薪酬管理上采取了很多措施,也取得了一定的效果,但伴随着新技术革命的到来个经济全球化的挑战,我国企业特别是国有企业的知识员工薪酬管理出现了许多缺陷,集中体现在薪酬激励不足。存在的主要问题有:(1)薪酬战略意识不强;(2)薪酬水平普遍偏低;(3)薪酬结构不合理;(4)薪酬激励机制缺乏创新。
三、知识员工的薪酬模式
由于知识员工有其特有的特点,使得传统薪酬模式无法满足知识员工的需要,从而无法最大限度地调动其工作积极性,这是很多企业都在思考的事,如何能从薪酬角度来激励员工,下面主要介绍两种适合知识员工的薪酬模式:宽带薪酬和全面薪酬。
(一)宽带薪酬模式
宽带薪酬始于20世纪90年代,是作为一种与企业组织扁平化、流程再造等新的管理战略与理念相配套的新型薪酬结构而出现的。宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合,从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。
在宽带薪酬体系设计中,员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走,相反,他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中,他们在企业中的流动是横向的,随着能力的提高,他们将承担新的责任,只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效,就能获得更高的薪酬。因此宽带薪酬对知识员工有很大的激励作用,它主要表现在:
1.有利于引导知识员工注重技能增长、能力提高和绩效提升。宽带薪酬模式的特点提供了同岗可不同薪、不同岗也可同薪、不升职也可增薪的可能。员工的薪酬不为职位所限,使得其精力更容易放在工作上,更注重工作效益。宽带薪酬与员工的表现结合起来,使员工更注重提高自己的能力和工作绩效。
2.有利于改变员工盲目追求晋升的旧观念,激发知识员工工作的创造性。在传统薪酬模式中,职位与薪酬关系重大,使员工为了获得更多的报酬努力以升职为目标。一方面可能会损害集体整体效益,产生内耗,因为公司的职位是有限的;另一方面,员工可能晋升到不适合自己的职位上,陷入彼得高地。宽带薪酬使员工把注意力转移到提高自身能力上,更有创造性的完成自己的工作。
3.有利于知识员工职位轮换和职业生涯发展,帮助其实现自我价值。传统薪酬模式中,不同的岗位对应不同的薪点,职位轮换可能使工资减少,所以员工的积极性很低。宽带薪酬避免了这种情况,使员工愿意通过职位轮换来丰富自己的职业生涯,提高自己的能力。同时,职位与工资关联度降低,使员工的职业生涯规划,不再以职位晋升为发展主线,可以向更适合自己的方向发展,从而实现自己的价值。
(二)全面薪酬模式
全面报酬是指在雇佣条件下员工从雇主那里所获得的所有价值。它从多角度体现了员工的价值和贡献,将多种激励方式有机地整合在一起,使之成为支持组织战略实现和应对变革挑战的有力工具,在组织和员工之间形成一种积极特殊的关系,最大程度地调动员工的积极性、提升员工的敬业度,使员工全身心投入工作,从而实现组织的战略目标。根据各报酬要素的功能和作用,可以将全面报酬体系划分为奖励薪酬、福利、成就、组织等四个部分。其中,薪酬激励包括谈判工资制度,项目奖金激励,股票期权激励三部分;福利激励包括强制性福利,菜单性福利和特殊性福利;成就激励包括职位消费激励,荣誉感激励和参与激励;组织激励包括个体成长和职业生涯激励,SMT(自我管理式团队)创新授权激励。
四、结论
无数优秀企业的实践证明:在WTO环境下,市场竞争表现出来的是以财力,物力为基础,知识人才为核心的竞争。为了有效地激励和管理知识型员工,管理者必须从知识型员工的特点出发,研究他们的需求,抓住他们的心理和行为特点,明确他们的激励因素,采取相应的对策,才能激发他们的工作热情和积极性,进一步推动企业的发展。同时,对知识员工的激励,不能仅仅以金钱激励为主,而应以使其发展、成就和成长为主;在激励的方式上,企业应注重物质激励与精神激励相结合、内激励与外激励结合;在激励的时间效应上,将短期激励与长期激励相结合,注重长期激励效应。本文针对知识员工的一般特点提出了两种常用的激励薪酬模式,对知识员工的激励有一定的借鉴意义。当然,同时需要指出的是本文提出的两种激励薪酬模式并不是万能的,也都有其不足之处,企业应该根据外部环境,结合自身的资源和能力选择适合自己企业的薪酬模式。对于薪酬模式适用的环境和条件,薪酬模式的使用等问题,也需要进一步的研究和验证。
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