民营企业是我国国民经济结构中的一支重要力量，已成为经济增长的重要推动力之一。民营企业在解决社会就业、增加税收等方面作出了重要的贡献。但由于历史的原因，其中有相当数量的民营企业是家族式的企业模式，这种以血缘或亲情维系的企业模式，在企业诞生之初的薪酬结构决策上有着很强的灵活性，能够迅速吸引到优秀的人才，从而促进企业的快速发展。但随着企业规模的不断扩大，民营企业的绩效水平开始下降，造成企业人员流动性大、人力资源成本过高等。当前，我国民营企业在人力资源管理特别是薪酬管理方面，还存在着诸多问题。
一、我国民营企业薪酬管理存在的问题
薪酬管理不仅是企业人力资源管理的核心内容，而且是每个企业在制定战略发展计划时应该考虑的重要问题。我国民营企业对薪酬管理的重要性认识不够，在实际操作时还很不规范，在薪酬管理方面主要存在以下问题：
1.薪酬定位成本化，缺乏理性的战略思考。
薪酬管理的目的是以薪酬为企业赢得竞争优势。在我国民营企业中，制定可行性的薪酬战略的较少，而普遍把薪酬作为企业的可变成本考虑，薪酬管理制度缺乏长远的战略眼光。而其对薪酬认知水平欠缺所导致的薪酬定位错误，必然影响员工的工作效率、工作态度和对企业的归属感，从而造成人才流失，最终将制约民营企业的可持续。
当前民营企业在制定薪酬时主观性、随意性较普遍。许多民营企业对自己的发展战略思考不多，更谈不上思考以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。缺乏战略指导的薪酬设计，往往生搬硬套其他企业的薪酬设计，缺乏适应性。这样一来，在实施过程中程序不清，制度混乱的情况就会屡屡发生，薪酬体系与企业战略方向吻合度不高，对人员的激励程度较低。
2.薪酬管理与工作绩效挂钩不强，激励作用不明显。
在知识经济时代，人才就是企业的核心竞争力。任何一个企业管理者都知道应该将员工的薪酬和绩效挂钩，但实际上这一点比较难做到。在我国民营企业中，一些企业对薪酬结构进行了一些改革，也起到了一定的积极作用，但这些改革主要立足于短期激励，而没有注重企业的长期发展。在企业中，绩效评估的不准确性会导致员工生产率的下降和薪酬激励效果的降低。如果企业对员工作出不正确的绩效评估，可能会引起员工强烈的反抗，陷入恶性循环，使企业遭受巨大的损失。不同的岗位对企业的贡献表现力度不同，有的出成绩较快，有的工作成果往往在短期内难以得到体现，但对于企业的长远发展有决定性的影响。实际中有许多民营企业往往重视员工对企业现在的贡献，而忽略对将来的贡献。
此外，目前我国民营企业的计酬方式比较单一，大多数是由基本工资加奖金、年终奖励等构成，而奖金和年度奖励通常是以现金的形式发放给员工。然而事实上这种激励方式往往不被企业各阶层员工所认可，企业浪费了大量的金钱，员工却不一定满意，没有达到真正激励的目的。因此，应该考虑如何降低这种绩效评估的不确定性，建立一个科学合理的绩效评估体系，使之真正反映到员工的薪酬上，而不是取消薪酬与绩效之间的关系。
3.忽视薪酬体系中的“内在薪酬”。
现代薪酬管理理论认为，薪酬可以划分为两类：外在薪酬和内在薪酬。外在薪酬主要指工资、津贴、奖金等实质性的东西，需要企业付出经济资源方面的代价；内在薪酬指为员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励如宽松的工作环境、晋升的机会、参与决策、个人成长机会、较大的工作自由及自由决策权等，侧重于精神奖励。根据赫茨伯格的“双因素理论”，“外在薪酬”只是保健因素，只能消除不满，而不能产生任何激励作用，只有“内在薪酬”才能调动员工的积极性和创造性，才能留住人才。当前，多数民企将薪酬理解为上述的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”，使得我国民营企业员工获得薪酬形式单一，客观上要求以相对较高的外在报酬作为补偿。而在外在报酬方面，正如上文分析，民营企业薪酬水准大大低于市场标准。这些因素共同影响的结果使员工常常感觉到管理者对其人格尊重不够，致使员工的满意度降低，劳资关系紧张，等等。
4.较低的薪酬水平缺乏外部市场竞争力。
一个企业所支付的薪酬水平会直接影响到企业在劳动力市场上获取劳动力的能力。在竞争日益激烈的今天，人才是企业竞争力的保证。没有薪酬的竞争力就没有人才的竞争力，企业的竞争力更无从谈起。
民营企业主的付酬观念的冲突致使劳动效率降低，因此导致民营企业给予员工的薪酬水平普遍较低，在人力资源市场上缺乏竞争力，使民营企业很难从人才市场上吸引和留住所需的优秀人才。出现这种局面的原因是多方面的，既有发展规模的限制，又有观念上的误区。例如部分民营企业认为，薪酬仅仅是为维持员工的生存需要，而忽视了薪酬对员工的激励作用，在设计薪酬制度时使薪酬水准大大低于市场标准，导致员工流失率很高，直接或间接地影响了企业的经济效益和企业战略目标的实现。企业薪酬水平较市场水平明显偏低，一方面会造成人员严重流失，这样十分不利于公司内部的稳定，那些自身条件比较好的员工，例如，教育水平较高、素质相对较好的员工如果得不到期望的更高薪酬，则很容易在积累了一定的经验后跳槽到其他公司。另一方面也不利于吸收高素质人才的加入。其结果是形成公司不断招聘新雇员以满足运作需求，同时老雇员又不断离职的恶性循环，这对人力资源是一种很大的浪费。
二、我国民营企业薪酬管理存在问题的原因分析
目前我国民营企业薪酬管理所存在问题的原因可归纳为以下几点：
1.家族制管理模式的影响。
企业性质是民营企业薪酬管理存在问题的根本原因。根据我国2005年第一部《中国民营企业发展报告》蓝皮书显示，家族企业是我国民营企业的主体部分，300多万家民营企业90%为家族企业。它们绝大部分实行家族式管理，一般由有血缘关系的家族作为大股东控制企业经营，单个业主绝对控制着企业的剩余索取权和控制权。由此而形成的家族制的企业治理结构，往往不重视企业的制度建设，缺乏对企业决策层的有效约束机制，导致企业主独断专行。毋庸置疑，家族式管理有着充分的信用资源降低代理成本，家族成员间的认同感和一体感易产生权威，有利于统一指挥等诸多优势。但是，当企业完成原始积累，企业规模逐渐发展壮大后，家族式管理模式的弊端就显现出来，从而导致企业内部人员的不和和薪酬体系的不公等现象的滋生。在创业初期，具有企业家人力资本权威的“家族首领”在非人力资本的影子中发挥着主导作用。但是，当企业发展壮大后，一来创业领袖退位，二来家族继承人不一定是胜任者。因此，无论从技术上还是从管理上，都必须从家族以外引进外来专业技术人员和管理人员，否则难以应付局面。但是，家族企业的天然封闭特性本能地反对这种人力资本的引进。即使老总力排众议一时引入，家族成员也会千方百计排挤外来人员。因此，企业的外来员工很难排解“打工”心态和情结，不能与企业的家族核心层凝聚在一起，企业的发展受到很大程度的限制。
2.缺乏与薪酬制度配套的有效考核制度。
现代企业管理理论认为，人力资源管理的核心是“3P”，即人员（People）、薪酬（Payment）、考核（Performance），三者在逻辑上有层层推进的关系，其中薪酬与考核的关系最为紧密。目前，许多民营企业考核制度与薪酬制度联系不大，考核制度通常是罚多奖少，产生负激励效应。最常见的情况是考核后奖励不能及时兑现，使员工逐渐失去对企业的信任。要使得薪酬制度发挥激励作用，就要建立一套公平合理的考核制度，这套考核制度应该体现员工工作的成果和员工工作的差异化等。当前，我国民营企业缺乏一套与薪酬制度相配套的有效考核制度。
3.缺乏现代企业薪酬管理理念、方法和技术。
由于民营企业发展的历史原因，目前民营企业的管理者普遍存在着素质偏低的问题。首先，学历不高。在许多民营企业中管理人员学历偏低，往往在片面强调自身的丰富经验的同时，不愿意加强理论修养的提高。其次，缺乏现代企业管理的基本知识。很多民营企业的管理者并不十分懂得按照现代企业管理理念、方法与技术来运行企业，在管理方式上，大部分仍然停留在经验管理阶段，领导风格上趋于专制独裁或强人统治。最后，专业人才结构单一。随着企业的发展壮大和知识经济时代的到来，企业的管理者不仅要懂管理，而且要懂技术，从而增强企业的核心竞争能力，而目前民营企业往往缺少的就是这些复合型的管理人才。民营企业的薪酬管理之所以存在许多误区和不规范之处，与企业领导的素质不高不无关系。
在企业创业阶段，企业的整体规模小、人员少且结构简单，薪酬结构单一，民营企业的管理者凭借自身的“家族权威”，可以左右逢源、游刃有余地监控企业运作，对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，企业创始人的原有素质己经不能适应形势发展的需要。尤其在现代薪酬管理理念、方法和技术的把握上更显匮乏，需要专业人员为其出谋划策。
4.对人力资本与传统资本增长的互动关系认识不足，缺乏人力资本观念。
企业物质资本与人力资本在资本结构中的相对地位处在动态变化的过程中。对于民营企业来讲，一方面，人力资本存量所占的比重在逐渐上升，另一方面，人力资本的作用越来越突出而物质资本的重要性则相对下降。尽管员工现金计划薪酬在现代企业中仍然处于不可替代的地位，但它毕竟只能作为对员工自身“劳动力价值”的一种补偿，在人力资本激励方面力度显然不够。
人力资源是企业的第一重要资源，特别是拥有较高人力资本的战略性人力资源，对于企业的生存和发展起到决定性作用。因此，在知识经济时代，社会对人力资源的关注实质上更多的是对拥有较高人力资本员工的关注。因此，实现自身价值的补偿，是员工自然的、基本的要求。但是在民营企业中，往往员工自身的价值都难以得到满足，更不用提具有激励作用的竞争性薪酬了。一些民营企业在薪酬管理方面没有充分体现“优质优价”原则，导致高素质员工对目前薪酬水平心怀不满而另谋高就。另一方面也表现为企业外高素质人力资源对企业吸纳祈求的消极回应。这一现象对企业的长期发展形成了制约。人力资本补偿和激励不足已成为民营企业用人失败的普遍性问题。
三、我国民营企业薪酬管理的优化对策
为了在劳动力市场上能够吸引企业所需优秀的人才，为了留住员工，提高员工的工作积极性，为企业创造更大的价值，也为了促进企业利益与员工利益、企业发展目标与员工发展目标相一致，最终达到双赢，民营企业必须改革现有薪酬体系，建立更加完备的薪酬体系。
1.逐步弱化家族式管理，建立现代企业管理制度。
家族式企业在特定历史时期具有存在的合理性，在现代市场经济社会具有顽强的生命力，但这并不意味着可以无视家族式企业的弊端。尤其是由于特定的历史条件，中国的家族式企业对外部高素质人才具有更强的排斥性。这客观上要求，即使从维护家族式企业理性发展的角度看，也要使其逐渐对外部人才有更大的开放性。因此，民营企业必须理顺企业内部关系，改变家族制的企业治理结构，实现所有权与经营权相分离，建立现代企业制度，实现科学、规范的薪酬管理，特别要在员工招聘、培训、绩效考核、薪酬支付等方面形成规范的规章制度。
2.制定可行性的薪酬战略。
企业薪酬战略应考虑的是需要如何做才能吸引和保留企业所需要的员工队伍，通过什么样的薪酬组合建立员工的责任感，传达企业战略。企业应通过合理的薪酬政策，更好地实现企业的发展战略。
企业采用什么样的薪酬要与企业所处的发展阶段相适应，处在成长阶段的企业，其经营战略以投资促进企业成长。为了与经营战略保持一致，薪酬战略应该具有较强的激励性。当民营企业处于成熟阶段，经营战略基本上以保持利润和保护市场为目标，与此相应，薪酬战略应以开拓市场和新技术开发与治理为主。要做到这一点，必须将平均水平的报酬与中等的奖励相结合。对于处于衰退阶段的企业，恰当的经营战略是收获利润并转移目标，转向新的投资点，与此对应的薪酬战略是实行中等水平的基本工资标准的福利水平，同时采用适当的刺激与鼓励措施及成本控制相联系，避免提供过高薪酬。
3.选用具有激励性的计酬方式。
首先，货币薪酬与非货币薪酬有效结合，即将工资、津贴、奖金、红包等货币薪酬与企业为员工提供的所有保险福利项目、实物、旅游文体娱乐活动等有机结合。
对企业而言，福利是企业的一笔庞大开支，但对员工而言能否真正起到激励作用，还有一定的不确定性，甚至有的员工觉得这是企业理所当然的支出，并不能达到真正的激励效果。因此，最好的办法是采取具有选择性的福利策略，根据员工的要求和企业的实际支付能力列出一些福利项目，并规定福利总值，让员工根据各自需求各取所需，自由选择。这种新型的福利方式不仅具有灵活性、可操作性，而且能避免传统福利的固定性，是中小企业在资金有限的条件下的最优选择。
其次，改变薪酬结构，加强激励性因素。企业薪酬结构的设计，对企业员工的行为具有一定的导向作用，从而鼓励员工积极工作。单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。从薪酬结构上看，绩效工资的出现使薪酬更具有科学性。过去的那种单一的无激励的薪酬形式已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活多样的薪酬体系。实现薪酬与绩效挂钩需要做到：加大绩效工资和福利的比例；加大浮动工资的比例；制定灵活的弹性工作制度；把员工作为企业经营的合作者；将能力和绩效作为计酬的基础而不是工作量。
4.建立合理的薪酬晋升机制。
企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的职业攀升道路。民营企业中员工往往走的是单一生涯发展通道，特别是对于专业技术人员的个人成长没有很大的帮助作用。在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即便能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在技术与管理并重的多种发展通道的薪酬体系设计下，员工只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。由于在这样的薪酬体系中，设置了两条或多条平等的升迁阶梯，除了传统的管理通道外，另设几条技术通道，如技术、营销等，使员工对工资晋升有一个明确的预期，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题。通过这种方式向员工传递一种以绩效和能力为导向的企业文化，来引导员工之间的合作和知识共享，强化薪酬的激励效应，培育积极的团队绩效文化，从而大大地提升企业的凝聚力和竞争力。
5.实现薪酬的竞争性。
民营企业应通过市场调查来确定具有竞争力的薪酬政策。薪酬调查是指通过各种正常手段，调查本企业主要岗位在市场上的薪酬状况，以及本企业员工对各岗位薪酬的满意程度，并对调查的结果进行统计和分析后，为企业制定和调整薪酬福利政策、结构提供有效依据。如通过咨询公司，或企业自己作调查了解当地其他同行业竞争对手的平均薪酬水平，可以将自己企业的员工薪酬与行业内一般薪酬水平作比较，调整企业的薪酬水平与薪酬结构，保持企业薪酬的竞争地位，避免人才的流失，特别是保持关键职位人员的稳定。
具有竞争力的薪酬并不意味着企业一定要提供最高的薪酬来吸引人才。重要程度不同的职位，给企业带来的效益是不一样的，企业应合理分配有限的人工成本，充分发挥薪酬的激励作用。对于重要的技术人员、管理人员，可以将薪酬水平定位于市场水平之上；对于一般工作岗位的人员，由于人数多，成本低，则薪酬水平可与市场平均水平相近或略低，以保证企业有能力支付给重要岗位人员具有市场竞争力的薪酬。
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