薪酬在计划经济里叫工资，实际上是企业支付给职工的生活保障，当时企业职工的工资水平基本相当，基本和职工的工龄成正比关系，当时的工资体系的设定主要考虑职工的生活载荷，为平衡生活载荷与工龄的关系，基本是通过困难补助的形式去平衡。当然这种工资体系是与当时的社会背景分不开的，在当时也起到了积极的意义。但随着经济的全球一体化的发展，急需有一种新的工资体系来支撑企业的发展，同时也体现企业员工的个人价值。所以借鉴发达国家的企业薪酬体系，为职工支付的所有费用纳入薪酬管理体系(包括工资、保险、公积金、职工福利等一切为职工个体的支出)。薪酬体系也从平均化转变为，体现个体贡献的模式，也就是薪酬的高低体现了对企业的贡献。为了体现这一主导方向，必须要有与之相适应的工资薪酬分配机制，要有激励性和价值性和公平性。
作为现代企业管理制度中的重要组成部分，薪酬管理制度在激发员工工作动机，增强企业自身凝聚力，刺激员工提高工作效率等方面都起着重要的作用。因此，我们需要应用需要层次理论、公平理论等西方经典激励理论科学合理地进行企业薪酬设计，以期更好地发挥薪酬的激励作用。
1 需求层次理论的应用
需求层次理论是解释动机的重要理论，美国著名社会心理学家马斯洛从人自身的需要出发探索人的激励和研究人的行为，认为人自身都潜藏着生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求这五种不同层次的需要，但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需求才是激励人行动的主要原因和动力。当低层次的需求基本得到满足以后，它的激励作用就会降低，其优势主导地位将不再保持下去，高层次的需求将取代它成为推动行为的主要原因。众所周知，需要和动机，是推动人们行为的原因，也是激励的起点和基础。而马斯洛的需要层次理论，正是着重研究需要的内容、结构以及它们推动人们的行为的理论。根据这一理论结合薪酬管理实践，我们在设计薪酬制度时，需要分析考虑不同的员工的需求层次，真正解决员工的内在需求，即员工在想什么，希望得到什么，企业应该如何满足：
(1)对应生理的需要，员工追求的是薪酬、健康卫生的工作环境、各种福利。企业方面则要注意员工收入的提高、休假、各种福利及劳动保护方面的设施。
(2)对应安全的需要，员工追求的是职位的保障和意外事故的防止。企业要有雇佣保证，建立退休金制度、医疗保险制度及工伤等意外保险制度等。
(3)对应社交的需要，员工追求的是良好的人际关系，组织内部的和谐，企业需要建立协商制度、利润分配制度、互助金制度、教育训练制度及成立各种业余的协会等。
(4)对应尊重的需要，员工追求的是地位、职务、权力、责任及与他人相对的薪水高低。企业通过人事考核制度、晋升制度、表彰制度、选拔制度及各种员工参与制度，来调动员工的积极性和创造性。
(5)对应自我实现的需要，员工追求的是能发展个人特长和才华的组织环境，和具有挑战性的工作。企业通过建立决策参与制度、提案制度、研究发展计划、劳资会议等手段，为员工实现更高层次的需要提供活动的舞台。
2 公平理论的应用
公平理论同时又叫社会比较理论，是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论，由美国心理学家约翰・斯塔希・亚当斯于1965年提出。亚当斯认为：职工的积极性取决于他所感受的分配上的公正程度(即公平感)，而职工的公平感取决于一种社会比较或历史比较。所谓社会比较，是指职工个人对他所获得的报酬(物质上的金钱、福利和精神上的受重视程度、表彰奖励等)与他认为自己为工作付出的投入(自己受教育的程度、经验、用于工作的时间、精力和其他消耗等)的比值与他人的报酬和投入的比值进行比较。所谓历史比较是指职工对他所获得的报酬与自己工作的投入的比值同自己在历史上某一时期内的这个比值进行比较。将公平理论应用到企业薪酬设计，我们必须知道员工对企业薪酬制度是否公平而进行判断评价的主要依据往往不是理性客观的，而是他们自己的主观感觉或判断，企业员工往往从以下两个角度对企业的薪酬制度进行公平性比较：
(1)外部公平。核心员工是企业保持核心竞争力的关键因素，而导致核心员工流失的关键原因，往往是企业薪酬水平与市场上其他企业薪酬相比偏低。员工将自己的比较对象转向企业外部，即外部公平性比较，主要比较其他企业中从事和他相同工作的员工所获得的工资薪酬水平。这种比较的结果：
一是将影响一位新的求职者作出是否接受某家企业雇佣的决定；
二是对于企业现有的员工而言，外部公平性比较所产生的公平性感受将影响他作出如下选择：是继续留在本企业当中发展，还是到其他企业另谋出路。因此当我们选择以外部公平为导向的薪酬管理制度，一是可以通过提供高于市场平均水平的工资薪酬，吸引更多的高素质的员工来到企业，二是提高工资薪酬水平将激发目前任职的员工付出更多的努力，以避免失去目前较高薪酬水平的就业机会。当然为了降低企业成本负担，企业一般只对企业战略目标贡献大的关键岗位提供高于市场的薪酬水平，而对于其他相对次要的辅助岗位则采取相对较低的薪酬水平。这样一方面既吸引并留住了对企业至为关键的核心人才，另一方面也不会导致企业人工成本超出预算水平。
(2)内部公平。被激励者心目中的内部公平包括两个方面，其一是影响更大、要求更高的岗位的薪酬水平相对更高；其二是付出多、贡献大的员工比贡献少的员工的薪酬更高，员工将自己的比较对象转向企业内部，即内部公平性比较，主要比较企业内部其他职位或岗位的员工的工资薪酬水平。追求内部公平的员工要求的是建立在过程公平基础上的结果公平，实际上是要求薪酬设计体现出每个员工在劳动付出方面的差异性，体现出各种工作之间不同的价值含量，体现出各个员工之间不同的个人劳动生产率，要求工资薪酬收入和劳动付出成正相关关系。考虑以上实现企业薪酬制度内部公平的关键点，在薪酬管理中可以采取如下方法实现薪酬制度的内部公平：
①树立并宣传企业合理的公平观。通过企业与员工相互沟通、建立规章制度、制定薪酬手册，以此建立内部一致的薪酬公平观，使员工的价值判断准则与企业战略重点达成共识，员工之间的价值判断准则达成共识。
②进行职位评价。职位评价就是依据企业内部各职位对企业经营目标的贡献大小，对企业中的各个职位的价值进行综合评价，以此判断企业中各个职位相对价值的大小并确定各个职位的薪酬级别和职位待遇，使不同职位之间的比较或对比科学化、规范化，从而切实体现出每个员工在劳动付出方面的差异性，体现出各种工作之间不同的价值含量，避免由于薪酬确定基础模糊引起的员工不信任感和对偏袒、歧视的怀疑。
③建立绩效工资制。通过绩效工资来衡量员工的有效付出，将个人工资薪酬和个人对企业的有效付出挂钩，确保个体劳动的能动性，使得工资薪酬收入和劳动付出成正相关关系。要有效实行绩效工资，
首先要让员工通过讨论、沟通等方式参与业绩评估标准的制定，使其具有知情权和参与权，从而使绩效目标公正客观。
其次，及时与员工进行有效的绩效反馈与辅导，避免完全的结果导向下由于忽视对工作环境等条件的变化所引起的不公。
最后，避免出现第一印象、近期印象、克隆效应，克服绩效评价中的各种主观性、随意性错误，确保绩效评价的公平。没有一家企业会单纯地以外部公平或内部公平为导向来进行薪酬设计，都是在二者之间寻找最适合企业自身的平衡点。外部公平注重薪酬的外部竞争力，强调吸引和留住优秀人才和关键人才；内部公平则侧重于企业内部的和谐与稳定，注重提高员工的满意度和忠诚度，以此保证企业的长期发展。
(3)自我公平。自我公平一方面是指当员工能力和绩效水平提升时，其薪酬水平应该相应提高，使得员工在其岗位上，随着能力的不同具有不同的薪酬水平；
自我公平的另一个方面，是在某一个岗位上工作的员工，随着其岗位技能的提升，其薪酬应该能够随之持续提升，甚至达到更高职级岗位的薪酬水平(例如，一个非常熟练的职能人员，其薪酬水平应能达到科级、副科级岗位的薪酬)，只有这样，才不会因为职数的限制，而导致员工的发展受阻而流失(如果在企业中，只有随着职级的提高，薪酬水平才能大幅增加，同时由于随着职级的提高其数量逐渐减少，就会使很多的员工看不到晋升和涨薪的明朗前景，而离开企业)。
在员工眼里，工资薪酬不仅仅是自己的劳动所得，同时也体现企业对员工过去工作业绩的肯定和认同，也是员工未来以努力工作得到更高工资薪酬的期待目标，将激励其在未来更加努力工作，提高工作绩效。所以，运用激励理论进行科学合理的薪酬设计能够充分调动员工的积极性和创造力，创建紧密协作的团队；反之，则会阻碍员工工作积极性的发挥。薪酬管理是把双刃剑，管理得当可以促进企业的发展员工的凝聚，反之会阻碍企业的发展严重的会使企业无法经营，同事还会给社会造成沉重的负担。
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