薪酬设计的理念
薪酬设计,理念先行。一套有效的薪酬体系应达到一个怎样的目的和效果呢?笔者认为,那就是通过塑造薪酬体系。使管理者与员工之间、员工和员工之间树立一种“同甘苦、其命运”的价值信念,建立一种强烈、融洽的合作观念,让员工感到“有事可千”是一种幸福,工作着是美丽的,让工作成为员工的一种自愿行为,让员工深切地感受到离开公司、失去工作是非常可惜的。同时,保证员工的基本需求得到满足,并为员工提供发展的机会,让员工的业绩得到客观评价,使员工的自身价值得到充分体现,进而激发员工的士气,增强员工的归属感。薪酬设计中的关键问题
薪酬设计是一门专业的学问,尤其是薪酬策略如伺选择、薪酬成本在企业整体成本的比例如何把握,岗位薪酬的差距如何确定等一些关键问题,常常让人力资源工作者备感困扰。
薪酬成本设多少?
薪酬水平设多高,薪酬成本占总成本多少比例,这是企业最为关心的问题之一。首先要看企业的发展定位,企业想做薪酬市场的领导者、挑战者,还是追随者,这需要有一个基本的调子。其次,还要看老板准备花多少钱办大事。当然,在一般情况下,不同行业的薪酬成本比例是不一样的。比如,原材料、能源等重资产的产业,薪酬成本有肘不到总成本的1%,高一点也只有3%～5%;一般制造业,薪酣成本能占到总成本的20%～40%;而服务业,薪酬成本则有可能会占到总成本的70%～80%。
企业不同发展阶段,采用的薪酬体系、策略一样吗?
企业不同的发展阶段,薪酬体系是应该有所区别的,采用的薪酬策略也大为不同。
在企业的创业阶段,一般采用薪酬“拖后”策略。创业阶段的企业,一般规模都较小,组织结构简单,成本的承受能力弱,很难为员工提供高水平的薪酬,所以一般会用薪酬拖后策略,使用“薪酬职位体系”。这个阶段的员工,为了共同的事业,大多愿意同甘共苦,基本工资可以不用很高,与同行业持平或稍低一些,当然不能影响到日常生活。然而,这种薪酬与职位直接挂钩的薪酬结构,对吸引高质量的人才非常不利,因此,建议设计股权、期权给创业骨干,以提高未来的收益作为补偿。让大家有长期的奔头。对具有创造价值的人员,要敢于给予高额奖金。此外,创业初期的企业,十分重视团队合作,薪酬设计上要侧重团队绩效及奖励,而不是个人奖励。同时,要有适当的福利,体现创业型公司的人文关怀,比如旅游意外保险、体检、过年过节福利等。
在企业的成长阶段,一般采用“混台”薪酬策略。成长阶段的企业,要求创新与灵活性,所以在薪酬策略上通常会根据职位的类型分别制定不同的薪酬政策。对核心职位和关键人才采用市场领袖策略,对其他职位实行市场追随策略,这就是混合薪酬策略。出于对成本的考虑,此时的企业不想因为增加薪酬水平而增加产品成本,也不想在劳动力市场上输给竞争对手。因此这就需要企业做好市场薪酬调查,确切掌握市场薪酬水平。
在企业的成熟阶段,一般采用“领袖”薪酬策略。当企业进入成熟期,企业的规模变大,投资回报率也较高,有了较强的竞争优势,这时一般就会采用领袖型薪酬策略,这种政策提供给员工较高的薪酬,帮助公司获得大量的创造性人才,员工一般也不会轻易放弃岗位。
在企业的衰退阶段,一般采用薪酬绩效挂钩策略。这时的企业要做组织结构调整、降低成本,通常会对员工采用更为强化的“激励”手段,将大部分薪酬与绩效直接挂钩,希望员工与企业的命运共沉浮。也有些企业会实行员工股权计划,鼓励员工与企业共担风险。
岗位间/岗位内薪酬差距如何确定?
薪酬差距有两种:一是不同岗位间的薪酬差距;二是同一岗位中不同等级的薪酣差距。通常,不同岗位的薪酣l差距,可以通过“岗位评价”解决。而要解决同一岗位、不同等级的差距,则需要在岗位评价的基础上,综合考虑员工的能力素质、贡献等因素作具体的评判。
薪酬向什么岗位从才倾斜?
决定企业命运的,往往是少数群体;给企业带来直接价值增值、直接收益的,也是少数群体。因此,耍搞清楚企业的发展战略,明确企业发展所需要的关键人才,并通过适当的薪酬激励措施首先留住或者吸引这部分人才。
什么时候涨工资?
创业时,大家一腔热情、一股劲地做事,一旦有了突出的业绩,就应及时奖励。在企业陷入较为困难的境地时,如果能够想尽千方百计为员工,尤其是业绩突出的骨干员工涨工资(哪怕是象征性地涨一点),那是对员工的认可和尊重,会大大调动员工的积极性。除此之外,在正常运营的情况下,企业也要根据国家法律、法规的规定及企业薪酬制度规定的情况适时给员工涨工资。
薪酬设计九步走
在薪酬设计理念的引领下,解除了以上关键问题的困扰后,还需要了解具体的薪酬设计都有哪些步骤。友泰咨询根据多年的咨询经验总结出了薪酬设计的九个步骤。
第一步:评估支付能力,确定设计原则
对于企业来讲,人才不是越高端越好。在一个生产副总8万元年薪、部门经理5万元年薪的企业里,请一个年薪30万元的行政副总只会起到反效果。因为在这样的环境中,行政副总不可能―下子发挥出30万元年薪的价值。因此,在进行薪酬设计时,首先要正确认知公司现有人员的水平,认清公司的发展战略以及薪酬支付能力,并据以确定薪酬设计的原则。
第二步:调查岗位情况,完成岗位说明书
调查企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件、工作环境、工作量,系统分析与研究承担本岗位任务应具备的资格条件,并完成岗位说明书。这是进行岗位薪酬设计的关键依据。
第三步:理清公司内各岗位的重要性排序
不同的岗位。对企业的贡献大小不同,对人员的知识和技能要求也不同。企业应根据员工所从事的工作对企业贡献多少、责任大小以及其他相关因素来支付相应的报酬。不同岗位的价值该如何衡量?对企业的贡献该如何判断?在企业中的地位该如何确定?这都要通过专业的岗位评价来确定各个岗位的价值排序。然后再通过评定个人的能力素质来确定其在自己所在岗位上的档次。第四步:了解民意,进行企业内部薪酬调查
通过员工薪酬调查,能够有效地评价组织政策和规划中的各种变化,通过 变化前后的对比,公司管理层可以了解到公司决策和变化对员工薪酬及整体满意度的影响。同时,也促进了公司与员工之间的沟通、交流,员工能够畅所欲言地反映平时管理层听不到的声音,可以培养员工对企业的认同感、归属感,增强员工对企业的向心力。内部薪酬调查的一般步骤如下:
第一,明确调查目的,确定调查任务。
第二,制定调查方案。设计调查提纲,确定调查指标,列出调查问题,确定调查范围,选取调查对象,选择调查方法,如普查还是抽样调查等。
第三,收集调查资料。实施调查过程,完成调查问卷的回收,确保调查的数量和质量。
第四,处理调查结果。整理调查资料,并对其进行归类、统计、检验,形成调查结果。并提供图文并茂的综合调查报告。然后就发现的问题进行分析并提出如何改进、纠正的具体措施。
第五步:调查同行业薪酬水平
人才是企业获取核心竞争优势的源泉所在,要想建立具备高竞争优势的企业,通过提高薪酬的市场竞争力来获得具有创造价值的优秀员工是关键所在。然而,如果薪酬水平过高,会阻碍公司产品的市场研发,影响产品的灵活性,并限制企业在其他方面的投入。因此,只有通过对薪酬市场定位影响因素的调查与分析,才能清晰地制定出有利于自身经营战略的薪酬策略,保证企业的竞争力。
在进行市场薪酬调查之前,必须对企业薪酬所面临的市场环境进行分析,要明确企业处于什么行业或细分行业,明确哪些企业在和本企业争夺客户和相关资源,进而确定应将哪些企业作为自己应重点关注和比较的调查对象。第六步:设计适宜的薪酬结构
薪酬结构不能―刀切。不同性质的岗位,薪酬结构应有所区别。对“计件工资制”和“提成工资制”的岗位,一般采取低固定、高浮动的薪酬结构;对于行政事务型岗位,一般采取高固定,低浮动的薪酬结构。
薪酬结构的设计还与企业的发展阶段、倡导的文化氛围有关。创业初期,往往鼓励拼搏进取,并给员工更大的压力,所以需要低固定、高浮动的薪酬结构;进入成长期,企业格外关注管理能力、市场开拓能力等,这时就需适当提升关键岗位及能力强的人才的固定薪酬;进人成熟期后,企业运营模式比较稳定,尤其对于核心人才,则需要用高固定,低浮动的薪酬结构,以增强员工的稳定感、归宿感。
第七步:确定各岗位从员的薪酬水平
结合市场薪酬、内部薪酬、企业发展战略等,确定对内具有公平性、对外具有竞争力的薪酬水平,并根据各岗位的薪酬幅度、岗位人员的资历及业绩等因素。确定相应人员的薪酬水平。
第八步:使薪酬制度落地
薪酬制度设计完成后,最关键的一步是让员工理解,宣贯薪酬设计的原理、方法和内容。使员工理解薪酬级别是怎么确定的、自身努力的方向在哪里等。为了使全体员工适应磨合期,新的薪酬制度往往需要至少三个月时间的试行。在试运行过程中,应听取和搜集备方面意见,然后再做调整。
第九步:薪酬制度的维护、更新
薪酬制度不要变动太频繁,建议至少运行一年以上,再进行调整。同时,要依据最新劳动法律、法规等情况及企业自身需求进行更新和维护。
总之,薪酬管理是企业人力资源管理中的重要一环,是企业良好运营与发展的基础体系。而薪酬设计又是薪酬管理的关键环节。相信只要坚持正确的薪酬设计理念,遵循标准薪酬设计流程,把握好薪酬设计中的关键问题,薪酬体系就一定能够适应企业发展与员工的需求,使员工将“薪”比“心”,充分调动起员工的工作积极性,为企业创造更大的价值。
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