薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容。现代企业的薪酬管理不再是人力资源管理的一个末端环节,而是人力资源战略的分解和细化。如何做好现代企业的薪酬管理,笔者结合自己的工作,谈点看法。
一、薪酬管理现状
我所在的公司是以设计为主体、集科研、工程总承包为一体的科技型企业。近几年,随着分配制度改革的不断深化,分配关系进一步理顺、薪酬结构趋于合理。逐步建立起以岗位工资为基础,注重绩效的薪酬分配机制。现阶段的薪酬体系主要包括基本薪资、绩效奖金、保险福利三部分内容。
二、现行薪酬管理体系中存在的问题
完善后的薪酬体系,结构趋于合理,提高了骨干人员和关键岗位人员的收入水平,建立起以岗位薪资为基础、注重贡献的分配激励机制。进一步突出了岗位责任和工作绩效在分配中的作用,使员工收入与其责任相适应,与单位效益和个人业绩相联系,对吸引人才、稳定骨干,激励员工实现管理目标起到积极作用。实行以岗定薪,体现了员工的能力价值;“易岗易薪”将岗位工资动态管理,实现分配制度的相对公平。尽管薪酬管理逐步走向成熟,但运行过程中也暴露出一些不足之处:
(一)岗位评价相对粗放,薪酬的内部公平性不足。目前岗位工资按照管理、专业技术、技能操作三大序列运行,要求首先在定编定员的基础上聘任上岗,并采用科学的测评方法,进行岗位测评,在测评基础上确定岗位类别,以岗定薪。实际上,岗位评价等配套工作相对滞后,虽然也曾请专业咨询公司进行过岗位测评,但此项工作时间短、工作量大,岗位测评相对粗放。岗位测评结果,直接关联员工的薪酬水平。岗位测评工作不够精细,薪酬的内部公平性不足,员工满意度就会降低,一定程度上影响部分员工的士气和工作热情。
(二)薪酬等级范围过窄,导致员工薪酬的提升空间过小。等级范围是指薪酬标准中同一薪酬等级上下限之间的跨度,是衡量薪酬体系是否具有足够弹性和延展性的重要标志之一。薪酬等级范围过窄导致员工薪酬的提升空间过小。在以岗位为基础的薪酬体系中,容易导致员工之间因为职位晋升而进行排挤等恶性竞争行为的发生。同时,过窄的等级范围削弱了薪酬体系对组织内部结构调整的适应性。
(三)绩效考核缺乏规范,薪酬的“动态”激励作用发挥不到位。在薪酬体系中,绩效奖金是主要的动态薪酬。实行动态薪酬的目的,就是让员工的薪酬与企业的经营业绩、团队业绩以及个人业绩相关联,以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。现行的绩效考核缺乏规范,以经验判断为主体,不同程度地存在平均主义,使得考核内容流于形式。绩效奖金在一定程度上已经失去了奖励的意义,变成了固定的“附加工资”,员工认为自己拿到的所有奖金都是理所当然应该得到的。
(四)福利模式过于单一。现行的福利项目大多只是针对传统的工作模式设立的,极少考虑员工的实际需要和个别需求。公司年复一年地向员工提供“重复”福利,夫妻双方同在一个单位时,这种单一模式福利的弊端暴露无遗。看似公平的统一福利忽略了员工“自我需求”的满足。
三、针对存在问题采取的对策
(一)建立以岗位分析为基础的岗位薪酬。为保证内部分配的合理性和公平性,认真做好岗位评价等配套工作。岗位评价需要结合公司经营目标,在业务分析和人员分析的基础上,明确各部门职能和岗位关系,编写岗位说明书。岗位评价在职位描述的基础上,对岗位本身所具有的特性,比如岗位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等进行评价,以确定岗位相对价值。通过岗位评价比较出公司内部各个岗位的相对重要性,排出岗位等级序列,确定相应岗位工资。
(二)针对薪酬等级范围过窄,导致员工薪酬的提升空间过小的问题,可以采取宽带薪酬。宽带薪酬是一种真正鼓励员工爱岗敬业的薪酬体系,它不鼓动员工好高骛远拼命的挤向垂直晋升的独木桥上,同时让企业与员工“双赢”。宽带薪酬体系为扁平组织结构奠定基础,能引导员工重视技能的增长和能力的提升,从职位的晋升转移到个人能力的提升和对企业有价值的工作中,还有利于职位的轮换,能密切配合市场供求变化,有利于推动良好的工作绩效。
(三)建立基于平衡计分卡的绩效管理体系。基于平衡计分卡的绩效管理体系,包括绩效目标设定、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等在内的一个完整的系统性管理循环过程。绩效管理不仅关注结果,更关注过程。科学化、规范化、定量化的绩效考核可以消除原有考核体系中存在的平均主义与形式主义。平衡计分卡各项指标设置中,除了能全面衡量员工的工作业绩外,还设置一些有利于企业长远和均衡发展的指标,以实现公司战略与员工行为的一致。
(四)改变传统单一的福利模式。通过对员工的调查获知员工对福利的偏好,在重视员工福利愿望的基础上,制定灵活多样的福利项目规划。借鉴现在西方国家比较流行的弹性福利计划,即在规定福利总额的前提下,根据员工的特点和具体需求,设计出一些福利项目组合,让员工自行选择。这种福利模式既满足员工的需求,又有效地控制福利成本。
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