2014年，公司对人力资源部提出“提升组织效能、提高总额控制下的薪酬激励性与竞争性”的工作要求。提升组织效能，通俗点讲，就是以尽可能少的人产出尽可能多的效益，让员工获得尽可能满意的回报。我们人力资源部拟通过“精编、增效、调结构”来达成公司的目标，即建立新的岗位体系，精简人员编制，调整薪酬结构，优化人员配比，强化绩效管理体系。
我们团队倾注了大量智慧和心血，最终制订出一个高质量的岗位效率和薪酬优化方案。经过前期的大量论证，证明方案是可行的。但是，我在与同行交流时发现，同样都是在做岗位调整和薪酬优化，不同的公司做出来的效果也各不相同，有的公司做完之后不仅没有实现最初的意图，反而会招致管理者和员工的双重不满。可见，再完善的方案也需要有力的执行来支撑，而方案的执行和落地又需要一系列的铺垫和准备工作，这些工作看似平常，实则对整个方案起着至关重要的作用。
充分宣讲和沟通，统一公司上下认识
提到薪酬优化，员工总是容易联想到加薪。事实上，薪酬优化工作的重点绝对不是加薪，而是增强薪酬的内部激励性与市场竞争性。所以，作为 HR，一定要让员工弄清楚这项工作到底要做什么，要解决哪些问题。实施岗位效率和薪酬优化方案后，我们首先对全体员工明确了整个公司管理和专业技术两大发展通道、4大职系、10个序列、14个职级、202个专业岗位的岗位双通道体系，随后明确了专业岗位的专业分级任职资格标准。之后，对各个项目公司逐一进行岗位编制和任职资格的梳理。从员工职业发展来看，在设置管理和专业技术双通道之前，如果不走管理通道，员工很容易遭遇职业天花板，而且内部专业技术人员的薪资提升较慢。同时，市场上招聘来的专业技术人员薪资相对较高。由于缺乏明确的标准，会在内部带来新的不平衡。设置岗位双通道之后，专业技术人员可以按照任职资格标准以及任职资格调整的依据在专业技术通道上逐步发展。从外部引进专业技术人才时，定薪也使用统一的任职资格标准，基本解决了内部平衡问题。
其次，人力资源部门向公司管理层说明实施岗位效率和薪酬优化的必要性、调整后为公司带来的益处。经过对公司内部岗位编制和人员结构的梳理分析发现，与行业内的平均数据相比较，一方面公司内部人员配置数量偏高，人员编制上仍有较大优化空间;另一方面，内部人员整体能力偏弱，能力结构上仍有调整空间，能力培育上仍有工作要做。这两方面因素都直接影响公司的综合效能。
因为要给部门定编制，就要厘清各个部门的工作量，当中还涉及工作数量和工作质量两个因素，尤其是后者，非常难以衡量和把握，所以，将工作量化也是整个过程中较难的一个环节。此外，对超编人员的处理也十分棘手。针对超编问题，最终公司与各项目公司沟通并且约定，这类人员要在一年内进行岗位调整和优化。
坚持以任职资格为第一标准
全部梳理完毕后，开始进行正式套岗。套岗是一种以岗位付薪的工资支付制度，就是以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素确定的岗位系数为支付工资报酬的根据，工资多少以岗位为转移，岗位成为发放工资的第一或主要标准。
在实行新的岗位任职资格标准和工资体系后，纵向分成12级，每一级分10档，每一档对应一个年薪收入。套岗时，本级套不进的，降一级套级，薪酬的档级套该级的最高档。如果任职资格经过评审符合调整到上一级的标准，就先调整职级，再调整到相应的薪酬标准。例如，A员工在旧的工资体系下年收入为7万元（不含年终绩效），人力资源部门在为A员工套级、套档时，首先以A员工的原收入为参照，到新的薪酬表上寻找一个最接近的数值，例如，3级3档是7.1万元，与A员工的年收入最为接近。3级是专业主管级别，再去对应专业主管的任职资格，看A员工是否符合该任职资格。如果符合，就按照3级3档平套;如果不符合，譬如不具备助理工程师的职称证书，套岗时就要从3级降到2级的最高档――10档，2级10档对应的年薪为6.3万元，于是A员工的年收入就有所下降。
按照岗位任职资格标准套岗，不符合岗位任职资格的员工薪酬会有大幅度的下降，员工易产生不满情绪。于是，不少职能部门的负责人来为下属求情：“A员工平时表现很好，工作当中承担的任务也比其他人多，难度也更大，希望你们在套岗时能为他套得高些”
按照“多劳多得”的理论，部门负责人的话似乎也有道理。但是，套级、套档的依据只有一个，那就是岗位任职资格标准。在这种薪酬体系下，员工想要增加薪水，就要通过任职资格评价与调整管理办法来实现。譬如A员工，他一旦考取了助理工程师资格证书，并且工作年限符合专业主管级的任职资格要求，就可以向公司提交相应的材料，提出参加任职资格调整的要求，通过规定的评审程序后，即可以享受3级主管级的薪酬待遇。所以，套岗归根到底是为一线技术人员多提供了一条发展通道。另外，套岗之后的工资只是该岗位对应的工资，并不是员工最终的年收入，员工年终还要经过绩效考核，如果考核结果较好，也可以增加一部分收入。而员工的工作表现、承担业务内容等因素，完全可以在实施绩效考核的时候适当加以考虑。
在实施薪酬优化方案过程中，制定科学、合理的调整标准，执行过程当中保持公平，都可以有效减少员工心中的抵触情绪。当我们坚持原则，所有人员都执行统一的标准后，员工对此也就逐渐接受。在落实薪酬优化方案的过程中，我们也发现了日常工作中存在的许多问题，这时一定要分清主次，抓大放小，不纠结于与主题无关的具体问题，保证主要矛盾能优先解决，保证方案能够顺利推行下去，这才是关键。孟子有言，“虽有智慧，不如乘势;虽有�C基，不如待时”，这也是我们在推行岗位效率和薪酬优化过程中必须注意的。
(小服人力在线编辑）
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