虽然很多企业都提出“战略性薪酬”的概念，但是从目前企业经营的状况上来看，将“战略性薪酬”界定为“以经营为导向的薪酬体系”可能更适合解决企业当下的问题。从这个意思上说，薪酬问题与企业经营问题密不可分，单纯依靠薪酬管理体系设计的基本技能是解决不了企业核心问题的。本文围绕薪酬管理体系常见的六个基本结构单元，逐一分析如何系统地解决企业薪酬管理实践中的一些核心问题。
薪酬策略――“给谁”和“给多少”
用最简单的话说，薪酬策略就是给谁薪水高给谁薪水低的问题。这里面有几个关键点需要注意：
第一，给谁。HR都知道，激励的最核心问题就对核心人才的激励。从薪酬角度来讲，第一个需要解决的问题就是如何分辨、界定核心人才，或者向谁倾斜。
界定核心人才需关注几个因素：一是，企业的主业是什么？最简单的思维是，薪酬激励要向干主业的人才倾斜；二是市场的稀缺性（或者市场价值）。举个例子，我最近正在咨询服务的一家施工企业，企业整体相对比较成熟，我们先是把施工人员界定为企业的主营业务人员。但调研后我们发现，施工人员已经不是这家企业创造价值的核心人员了，因为他们的管理方式已经从生产经营逐步向管理经营方式转变，由于大部分业务都实现了外包，施工人员大幅减少，真正起核心作用的是工程管理人员。那么，这就会转移企业的价值分配导向，薪酬策略正是应该向这些管理人员倾斜而非施工人员。
这是一个简单的例子，仅仅说明一下策略中的第一个问题，即要判断清楚谁是为企业创造价值的人。
第二，给多少。从理论上来讲，“给多少”要参照市场价格，但在实际中不一定是这样，因为存在行业特性以及所谓公平性、内部与外部的因素等诸多问题。根据我的经验，针对企业现有人员的薪酬，只有内部的相对高低要比外部的相对高低对人的刺激作用才会大一些。当然这里没有具体的数据支撑，只是从企业中获取的切身感受而已。
那么，通过对上述两个基本维度的分析，就可以对薪酬策略有一个基本判断。
需要强调的是，在很多管理著作中，关于薪酬策略问题的阐述，大多是通过与市场进行比较，比如跟随、领先、滞后等策略。我以为，在企业制定薪酬策略时，应该更加关注较为粗放、宏观、方向性的因素。因为薪酬策略解决的是方向性问题，或者说是价值分配导向的问题，下一个步骤才是如何通过价值分配方式去落实薪酬策略的理念。
薪酬体制―― 个人、岗位、业绩的内在逻辑
所谓薪酬体制，是针对不同类型特点的员工而言的，由于其价值创造方式不同，相应的付薪方式也会有所区别，因此就产生了体制上的差异。从一般性来讲，薪酬管理的“价值理论”和“3P理论”我比较认同。个人、岗位、业绩，是决定薪酬的三个基本要素，薪酬体制设计的逻辑也要以这三个要素为依据。
举例来讲，最常见的可能就是岗位绩效工资、提成工资。那么究竟应该用什么体制，依据什么逻辑？拿管理人员来讲，这一类人员的业绩很难定量评价，但这一类人员的核心工作开展方式是围绕管理职能要求，那么，确定付薪的依据是否就可以界定为岗位了呢？如果可以，那么以岗位为基础的工资体制可能更适合于此类人群。所以，我们可能会给出这样的判断：管理人员适合于以岗位为基础的工资体制。但是，仅仅依据岗位还不够，还要把其工作效果的评判因素纳入付薪机制之中，比如是否可以增加绩效薪酬部分等。如果这两个理由都非常充分，那么，岗位绩效工资制可能就比较准确地作为此类人员的付薪依据。
当然，具体的机制设计是要建立在不同类型、不同层级人员分析的基础之上，即通常所说的“分层分类”的概念。
薪酬结构――核心付薪要素
与企业经营导向差异
薪酬的结构问题与体制问题是联系在一起的。就像刚才举例谈到的岗位绩效工资设计的逻辑，一般来说，薪酬体制确定后薪酬结构也就基本敲定了，但是之所以要把结构单独提出来是基于以下几点考虑：
第一，体制反映的是核心付薪要素，而不是全部。所以，在体制核心付薪要素之外，是否需要有其他的补充，比如要不要给补贴，这些要通过结构问题加以解决。
第二，体制明确的付薪要素，并没有完全回答哪个更重要的问题。所以，在结构设计中，要回答清楚孰轻孰重的问题，即常规意义上的比例问题。
理论上大致如此，但是在实际设计中，可能会因企业不同而有所差异。比如，本轮国企改革中的一项重要内容就是针对国企负责人的薪酬改革，改革意见中提出的年薪制，包括基本年薪、绩效年薪、任期年薪等等方面的改革。所以，薪酬结构的设计与企业属性有很大关系。
再比如，如果企业经营导向不同，也会造成很大差异。例如我最近同时服务两家行业性质相似的企业，两者的薪酬结构却大不相同：一家企业要求完全的业绩导向，最基层的管理人员薪酬浮动部分比例不少于50%；另一家就是稳定导向，绩效部分占比不能超过10%。这说明，不同企业薪酬结构和比例的设计其实差异很大，受企业自身因素影响较大。但是有两个基本原则可供参照：一是前端的、一线的人员，浮动部分应该相对较大；二是较高层级的人员浮动部分应该相对较大。
薪酬标准――规则标准很重要
这个问题在绝大多数企业（包括员工）看来，是薪酬中最重要的问题，毕竟直接影响员工的收入、影响企业的成本。如果说策略解决的是薪酬导向问题，体制解决的是付薪依据问题，结构解决的是付薪方式问题，那么，标准解决的就是付薪多少的问题。这是前面四个环节之间的逻辑关系。
HR可能都知道，薪酬标准（水平）的设计必须考虑到公平性。所以，非常有必要通过与外部市场水平的比较来确定企业的薪酬标准。这个出发点没问题，但确定薪酬标准首先要明确的是要制定哪部分的标准。有些标准可以参照外部水平，但有些是无法参照或是没有必要参照的。比如，市场上一个岗位的年度收入水平是10万，这10万是常态化的还是非常态化的，诸如此类的问题都会导致因对象不同而采取不同的标准。 我认为，薪酬标准可以划分为三种类型：
第一种标准叫做浮动标准。以现在比较流行的宽带薪酬来讲，浮动标准就是虽有明确的数值，但这部分并不是固定的。那么，与薪酬体制和薪酬结构结合起来，常见的岗位工资就可以采用这种类型。第二种标准叫做固定标准，就是一个给出固定数，如饭补标准、年功工资标准等。第三种标准叫做规则标准。
需要注意的是，规则标准在这三类标准类型中最为重要。首先，规则对于水平来讲是非显性化的，简单说就是谁也不知道事先能拿多少钱；其次，规则的引导性更强，多数情况下，规则标准起到的是激励作用，比如提成规则。第三，企业如果希望控制总额（多数国有企业的做法），或者在收益和人工成本之间有一定的管控关系，核心是通过规则标准来实现的。
关于各类标准的设计依据，一方面是要参照市场水平。这点很重要，虽然市场数据不一定是准确的，
但多比较几家，或者针对一部分典型岗位进行比较还是有一定参照意义的。另一方面，如果是一家老牌企业，过去的薪酬水平也不可忽视。也就是说，标准水平的确定，是要考虑到内外部双重因素。
在薪酬标准环节，还有一个重要的问题需要解决，就是同一岗位不同人的定薪问题。这是我们说的第二个“P”（个体特征或能力特征），我们需要制定的是针对不同条件的个体定薪规则。宽带薪酬的方式为这种个体薪酬差异提供了可操作的空间。关于个人的定薪规则，最基本的方式，就是按照岗位+个人特征两个要素进行确定（业绩要素暂时可以在定薪时忽略）。
薪酬分配――基于企业整体薪酬管控模式而定
前面四个环节解决的是体系设计的静态问题，而分配和调整解决的是动态问题，或者说是运行问题。这里交流几个分配中的重点问题：
第一，所谓分配，不是简单跟某个项目、某个人挂钩，而是因薪酬管控策略不同而有所不同的。例如：国企薪酬分配模式和民企分配模式就有很大差别。有固定周期分配的，也有非固定周期分配的。因此，分配环节第一个需要考虑的问题，是要从HR的角度，基于企业整体薪酬管控模式而定。
第二，分配的依据。如果围绕薪酬结构项目制定分配策略，那么就要考虑到分配的依据是否充分。HR在制定分配政策的时候会需要很多数据或者系统支撑。需要强调的是，分配政策一定要与企业薪酬管理模式结合起来考虑。
薪酬调整――小步走，年年有
调整是非常重要的因素，很多人干几年不愿再留下的重要原因就是几年薪酬都没见涨，感觉没奔头。所以，薪酬调整的作用，不是简单的涨与不涨，而是怎么解决对员工的持续性激励问题。
在实践中，薪酬调整有两个普遍现象：一是很多企业会把当年效益中的一部分拿出来当成当年的奖金发了，而不是长远考虑。效益水平取决于当年的业绩，但并不代表未来，就可能很难起到未来导向和持续性激励的作用。二是不知道效益水平的提升应反映在哪些薪酬项目中，也就是说效益涨了，涨薪落脚点在哪里却不清楚，该给谁涨不该给谁涨，涨多少都不清楚。
其实，我一直建议企业应该形成这种观念：不管当年效益涨多少，比较好的方式就是“小步走、年年有”，比如今年利润增长了1000万，老板心里一热，年终给员工分200万。其实这么分不是最佳方式，比较合理的应该是，100万作为年终奖金，100万折算到每个月，当成明年的涨薪。这样可以把短期的激励和长期的激励结合起来，每年少涨一点，争取都给大家涨，持续性可能会比较强。
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