目前各类人力资源管理书籍中，都涉及到薪酬体系设计的管理及方法，但针对施工类企业进行薪酬体系设计的论述相对较为稀少，且缺乏具体操作流程和方法。本文针对施工类企业薪酬设计体系进行了阐释。
1.工程概况
A公司为一家成立仅7年的机械化施工二级民营企业，主要从事水下爆破工程施工，至今有700多名员工，年营业额达到1.5亿。为了拓展上下游业务，从2005年起组建疏浚项目部，拓展了爆破施工前覆盖层和爆破施工后碎礁石的清挖业务，公司对疏浚项目部采取内部承包的经营方式，未过多干涉具体管理。
由于原负责此业务的疏浚项目经理掌控能力不足、工作方法和沟通方式不当，管理制度不健全造成管理混乱，接连发生多起违规事故，管理层与操作层沟通不畅矛盾严重导致员工离职率高、工作效率低下。原项目经理在制定薪酬方案时未能全面、系统的测算，仅仅参考了市场上几家同类企业的薪酬模式后就出台了一套薪酬方案且不与员工进行解释说明粗暴推行。在原薪酬方案中提成奖金仅与产量挂钩，未考虑机械设备对产量的制约，未将设备正常率和完好率做为考核项目，错误引导员工短视的拼设备拼产量。员工对设备保养维护等基础工作不重视，设备能不修就不修能开工就行，最终因设备问题影响施工产量收入减少却埋怨薪酬方案不合理。员工中消极怠工和离职情况不断，项目经理为了稳定员工又不断修改薪酬方案，增加了如项目经理评价奖金等弥补提成收入减少的补贴项目，进而造成内部的不公平及与市场平均薪酬相比收入与产量比率过高。
针对此情况A公司免去了原项目经理的职务，任命了一名沟通能力较强、管理思路清晰的项目经理，并针对设备故障率高的情况派了两名副总工程师协助进行设备整改工作。同时由笔者和一名经验丰富的总经济师为主组成了薪酬设计小组进行薪酬体系的重新设计工作。
项目部中骨干人员大部分为原项目经理高薪挖角来的，对公司忠诚度较差。由于原薪酬方案设计不合理，按船组固定奖金，人多则分得少造成船长等骨干以各种理由不接受公司派来学习的后备人员，导致目前能顶替的人员缺乏，同时市场大环境竞争较激烈，人员招聘工作不理想。在了解到公司准备出台新薪酬政策时，部份人员威胁如收入减少则马上辞职让公司无法生产。
2.解决方案
面对以上情况，我们采取了以下几个步骤进行：
2.1同类企业薪酬调查
薪酬设计小组首先对市场上较大的几家同类公司，利用工程分包和转包等业务关系从正式渠道、利用同行私人关系和在招聘熟练同行工作人员时的询问等非正式渠道调查了解其他公司薪酬设计情况。同时还必须深入到施工现场了解各岗位工作的实际工作量、技能要求、对关键值产量的影响大小，并与员工进行调查了解各自希望的薪酬计算方法和最低希望值。综合整理以上资料后，通过分类分项列表比较的方法结合不同企业的组成特点、业务特点和企业制度、人员结构等方面因素分析其薪酬设计的思路。
2.2拟定薪酬草案进行论证
因为该企业2005年曾请国内一家颇有名气的管理咨询公司进行过管理咨询，因此管理制度较完善。同时A公司在技术力量和设备方面在同行中较有优势，扩张速度较快，因此对立足自身的后备人员培训很重视。针对薪酬制度与绩效考核紧密相关互相作用的情况，结合原薪酬体系设计中主要的缺陷，薪酬设计小组按以上三种主要薪酬类型各拟定了薪酬方案并进行了测算，方案一：超产奖励方案、方案二：底薪加提成（总量包干）方案、方案三：底薪加提成（总量不包干）方案。然后邀请项目部主要管理人员、操作人员代表以及同行友人对三种方案进行论证，采用指派专人为各方案的正方，其它人员为反方的方式进行。通过激烈的辩论，吸收各方案的优点避免缺点，最终统一方案为《疏浚项目部薪酬制度（试行）》。
此薪酬制度方案的几个优点：1、因为设立超产奖时在离限额较接近时容易产生拼设备怎样都要达到的心态对设备损害较大，用每方提成、少劳少得多劳多得的方式可提高对设备的完好率；2、设立岗位评价系数可避免只重产量不注重时常管理工作的不利因素，同时给予船长等现场管理人员足够权利提高管理效率；3、针对各船机设备情况、施工条件等因素设置不同的提成系数，达到额定产量时不同船组相同岗位人员之间的收入大致持平，内部薪酬公平减少矛盾且有利于不同船组之间人员调动人力资源合理配置；4、不采用总额包干而是按岗位固定系数的方式以及培养后备人员奖励的方法，有利于对后备人员的培训，避免因增加人员而减少自身收入而不愿带徒弟的影响，为下步增加船组时的人员安排和形成良性竞争打好基础。5、针对骨干人员通过设定项目完成给予奖金和今后可入股船组等激励措施来稳定，至少可稳定进行新旧薪酬的过渡期。
2.3全方位测算
在拟订了《疏浚项目部薪酬制度（试行）》后，需进行以下几个方面的测试：
2.3.1参考前几个月的施工产量用最高值、平均值、最低值三个数据进行测算，以确定最低值时可满足基本生活要求不产生大批量离职现象，平均值时可达到比市场平均薪酬稍高的收入以增加稳定性，在最高值时各船组、各岗位之间差额不能过大并且与不远高于市场平均薪酬减少企业利润。
2.3.2按原薪酬制度与用现《疏浚项目部薪酬制度（试行）》两种方法，采用上月实际数据、设定新薪酬岗位工资为本职务类别最低一档和出满勤进行测算，以确定实行新薪酬制度时不会造成收入的过大变动（特别是减少的情况），但如因之前方案确实不合理而造成的减少不能通过搞平衡而破坏公平性。
2.3.3结合1、2项进行综合测算，确定总体没有大的缺陷。
2.4讲解说明
这一步对新薪酬制度的平稳实施尤为重要，搞不好则有可能造成集体离职，因为任何新的方案都包含着不确定性，特别是涉及最敏感的薪酬问题。因此针对每一项目都要尽可能详细的进行说明并举具体例子，先在管理人员中进行培训统一认识和确定讲解教案的可操作性，同时做好后备人员补充计划。
在说明的时候按以上顺序进行：1、按新方案计算收入增加的人员，2、平时表现较好的人员，3、平时不合群的人员，4、按新方案计算收入减少的人员。即先易后难的原则，以避免出现在讲解当中按新方案计算收入减少的人员带头煸动而其他人员因不了解而盲从造成下不了台的情况发生。同时对于明确不能接受新薪酬方案而提出辞职威胁的员工要及时果断的处理，先调离后马上办理相关辞退手续，并调派补充人员以表现公司的决心。对留下的人员要进行激励，让他们看到今后提升的前景和信心。
3.结束语
经过以上措施，最终新的薪酬制度得以顺利推行，虽然期间有个别骨干因收入下降带动一小部分人辞职暂时影响一些产量，总体来说随着后备力量的补充已较以前增加了35％左右的总体效率和利润，而且更进一步的增长已形成良性循环。
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