在日本的人力资源管理体系中，并没有将绩效管理单独列出，甚至在日语里，绩效和业绩也是一个词来表示的，这是因为日本的企业主相信他们的员工是努力工作的，而实际大上多数日本员工也的确会全力以赴的为公司工作。是什么促使二者问有如此诚挚的信任呢?从表面上来看，日资企业的终身雇佣制为二者的信任建立起了制度基础，但究其根源来讲，则是日本企业整个制度文化环境所致，所以日本企业薪酬制度颇具特色。
一、日本企业薪酬制度概述
日本企业薪酬制度的形成和发展与长期以来坚持的终身雇佣制等企业制度和文化是紧密联系的。日本社会的传统人文精神，主要是：“忠诚”，是对以“仁”为核心的中国儒家文化的异化基础上形成的，又跟西欧那种以个人为本位的行为准则不同，表现为以家族(集体)为本位的忠于家族(集体)的精神，二战前后，逐渐演进为现代经营所需要的忠于企业，与企业共命运的精神文化的核心内容。因此日本企业的制度形成以终身雇佣制为基本内容的特点，体现了日本传统与现代经营相结合的特色，从而在经济起飞之后，日本企业广泛采用年功序列等企业薪酬制度。20世纪70年代中期以后，日本经济转向稳定增长阶段。职务、责任、能力等要素在企业薪酬制度中越来越受到重视，职务职能薪酬制度开始发展起来。
20世纪90年代以来，日本经济处于萎靡的低增长时期，多数企业负担不起越来越高的企业薪酬成本。同时，随着日本公司制企业国际化的发展和日本产业结构的调整，日本企业制度与文化及外在环境发生改变，相应其企业薪酬制度也有了很大调整。为了适应这种日本企业的新形势，日本国会于1998年审议并通过了劳动基准法改革方案，确定了以工作成果为中心的管理职位年薪制和非管理职位裁量劳动制，并推行以业绩为中心的企业薪酬制度。
二、日本企业薪酬制度的内容
(一)日本企业基本薪酬制度：年功序列薪酬制
日本企业实行年功序列薪酬制，这是以资历为主要依据的一种分配制度，年功薪酬制度是指依据工作年限或年龄的增加而定期提高薪酬的一种惯例。职工晋升薪酬主要以工龄长短作依据，福利待遇也相同，这种制度实质上体现了企业与职工之间的一种借贷关系，即40岁前，企业借职工的，薪酬长幅低于劳动生产率的增长；50岁后，企业还给职工，薪酬长幅高于劳动生产率的增长。
这种制度是以终身雇佣制为基础的，反过来对终身雇佣具有巩固作用，保持稳定的职工队伍，资本家放心进行投资、引进先进技术设备，培养企业所需要的技术人员和熟练工人。虽然，自从在年功薪酬体制中引入职务薪酬，职务薪酬是由职务的等级决定的薪酬，但是，由于职务薪酬和年功薪酬并存，以及根据职务等级幅度实行固定的年功升薪，因此，年功薪酬仍然是主要的形式，职务薪酬在实行中并没有普及。与终身雇佣制结伴而生的是年功序列工资。这是一种主要依据职工的资历、学历确定工资和职务，并结合一年两次大额奖金，享受企业福利，退休时发给退职金等的报酬制度。由于它以资历(工龄)作为提薪和晋升的基本依据，意味着职工变换劳动单位要付出沉重代价，一切都要从头开始，而长年连续工作，对企业生死相依则可获得厚酬。
(二)日本企业后起的薪酬制度：职务职能薪酬制
在日本企业中有一系列的等级序列，例如：职能资格等级序列，工作职务等级序列等。在这样的制度序列中，员工的薪酬又是依据什么来决定的呢?日本企业的基本薪酬大致通常分为两个部分，第一个部分是依据员工本人的年龄或在所在企业的工龄来决定的，被称为“本人薪酬”，第二个部分就是依据职能资格等级来决定的部分，被称为“职能薪酬”。企业不同，两者的比例也不同，但基本上是随着职能资格等级的上升，本人薪酬的所占的比例逐渐下降，而职能薪酬的部分所占的‘比例逐渐上升。其中，职能薪酬是基本薪酬中最重要的部分，随着员工的职能等级的不断上升，职能考核的结果也会反映在每年的定期上升的职能薪酬上。
同时，企业为了让员工对自己的薪酬有一个明确而系统的理解，通常要公布一个“典型薪酬”，它是根据各个员工的年龄，工龄以及各个职能资格等级水平的平均上升程度而推算出的各个等级的员工的薪酬上升的平均值。但是，实际上，由于随着员工在同一企业工作年限的增加，即使同一年进入企业的同一个年龄和学历的员工之间的工作能力也会有很大的差距，因此，随着工作年限的增加，同期进入企业的同龄、同学历的员工之间也会围绕着“典型薪酬”的平均值上下出现越来越大的薪酬差。近来，有相当多的企业采用了职能薪酬。职能薪酬是由职工完成职务能力决定的薪酬。
职工的能力是指在特定企业长期工作对实现企业目的做出贡献的那种能力。职能薪酬也具有年功薪酬的性质，企业内部的福利制度是对职工及其家属供给满足生活福利的惯例，其主要形式是实物供给，它是企业作为生活共同体的主要标志。日本企业的勤奋精神来源于农民的待统。这种勤奋精神经过明治维新破除严格等级制度的社会变革，确立普及教育，由教育程度与个人能力决定社会地位的体制以后，更加得到强化。职务职能薪酬制在企业制度上强化了这种针对本职工作的勤奋精神。
三、日本薪酬制度的特点
(一)日本企业薪酬标准水平偏低
西方国家企业家报酬一般是工人平均工资的24倍，在美国为109倍，而日本只有17倍。由上海交大正源企业咨询有限公司联合日本能率协会共同组织的“日资企业薪酬福利调研”报告中的数据显示，在中国的日资企业员工的薪资平均水平普遍低于欧美企业，而且随着职位的上升，差距进一步拉大。在工人职级上，日资企业员工的平均年收入为1.6万日元，欧美企业的工人平均年收入为2万日元。日企中的普通员工年收入约为3.2万日元，欧美企业则可以达到4.5万日元，比日企员工收入多出了近40％。随着职位的上升，两者之间的差距越拉越大，到了主管职位，日企与欧美企业主管的收入分别为5.8万日元和8万自元，在经理及以上职位中，日企经理的平均年收入为12万日元，欧美企业经理平均年收入可达23万日元，差距拉到了2倍左右。调查显示，2004年日资企业的整体平均薪资增长率为8.24％，略低于欧美企业的9.4％的增长比例，而一般人员及工人的工资增长率也略低于欧美企业。
(二)日本企业以人为本的薪酬设计思想
在日本企业薪酬制度建设中贯彻“以人为中心”原则。企业制度建设以人为中心，就是要着眼于人的能力的发挥、，调动其积极性、主动性，决不能削弱企业的创造力和活力，绝对不会将“赚取利润”这个任何企业都必须达到的目标放在首位。相反，他们更多地是强调企业的责任一强调企业对社会，国家乃至全人类所负的责任。如丰田公司把“上下同心协力，以至诚从事业务的开拓，以产业的成果报效国家”作为社训的第一条；松下电器公司就把“产业报国”放在第一；日本TDK公司精神“创造：为世界文化产业作贡献”。这些日资企业把他们的经营哲学，充分的体现在企业管理中，最终达到员工激励的目的，也加强了劳资双方的信任基础。
例如，日资企业员工的薪酬水平不会仅仅考虑员工的业绩，而是结合员工的不同年龄阶段所需的费用支出变化，来设计薪酬。通常年轻人由于结婚，生小孩等事情需要大笔费用支出，而在四十岁后，大笔支出逐渐减少，相应的日本企业也是根据员工的一生的现金支出流量的不同，而给予年轻人相对较高的薪酬，以帮助他们度过难关，这也鼓励年轻员工把精力更多的放在工作上，而不是彼于精力跳槽去赚钱，而当他们到中老年的时候，他们也会很自然地接受相对较低的薪酬，因为他们那时已不需要太多的支出。
从他们的薪酬设计思想，这些企业家不但是为员工的职业生涯发展做出规划，很好的体现了以人为本的企业管理，而且将整个社会的两代人紧紧相连，使企业的发展与整个民族的进步息息相关，这不正是体现了他们对社会和国家的责任感，也真正体现了企业对社会的价值。要把本企业的价值观念注入到各项薪酬制度中去，通过薪酬制度的严肃性、强制性来保证企业价值及战略目标的实现。总之，从企业薪酬制度的制定到实施“以人为本”的理念。
四、结论
日本企业的一系列企业薪酬制度及其理念给予我们以启发：与终身雇佣制结伴而生的年功序列工资，结合以由职工完成职务能力决定薪酬的职能薪酬，这两种薪酬制度互为补充，辅之日本企业薪酬制度建设中贯彻“以人为中心”原则，通过薪酬制度的严肃性、强制性来保证企业价值及战略目标的实现，加强了劳资双方的信任基础，弥补了日本企业薪酬标准水平偏低的缺陷，最终达到员工激励的目的。
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