在明确企业薪酬体系的总体思路情况下，要设计出一套有效的薪酬体系，还需要按照科学的程序来进行。在构建薪酬体系过程中，必须按照以下三个具体步骤来进行。
1.制定本企业的薪酬原则与策略。对现代企业薪酬体系的研究，关键是如何建立一套科学合理的薪酬体系。一个科学合理的薪酬系统是如何设计出来的呢？设计薪酬系统需要遵循哪些准则呢？过去，不管我们的企业如何重视薪酬设计与薪酬制度改革，许多企业改来改去仍然是问题一大堆，员工对于薪酬制度的满意度总也高不起来，常常是老问题没解决新问题又出现了。这其中一个重要的原因，就是一些企业往往容易在薪酬设计的开始就陷到具体的设计中，反复商讨薪酬的单元构成、水平差异等问题，各种不同意见很难统一。其实无论是薪酬系统，还是招聘、培训等其他人力资源管理工作，其目的都是帮助企业实现其战略目标。因此，在进行薪酬系统具体设计之前，十分有必要从战略的层面进行分析和思考，这样才能保证在薪酬战略指导下设计出来的薪酬系统是适合本企业的，而不仅仅是“先进的”或“合理的”。薪酬战略的中心就是以一系列薪酬选择来帮助企业赢得并保持竞争优势，所以薪酬体系的建立首先应该是建立一整套薪酬战略。
2.工作分析。在人力资源管理的历史上，工作分析一直被认为是人事管理的基石。每一项主要的人事职能都暗含着工作分析的潜在作用。它是运用科学的方法收集与某一特定工作有关的相关工作信息的系统过程，是薪酬体系设计的起点。工作差别决定薪酬差别，只要薪酬仍以从事的工作为依据，就需要有一套系统的方案来判断完成了什么工作。更重要的是，通过分析已完成的工作之间所存在的相似性和差异性，进而判断这些差异是否值得用不同的薪酬来体现。可见，薪酬决策需要相关的工作信息，而只有工作分析才能保证薪酬结构与工作挂钩，也只有它能为制定和解释薪酬决策提供可靠而准确的资料。因此，工作分析在薪酬决策中有两个方面的重要作用：一是有利于明确不同工作内容之间的相似与差异。工作分析在分解任务的基础上，通过分析、了解每一个岗位的工作任务、工作目标、工作条件、上下级的关系、对内对外的联系、任职资格等因素，从而明确各岗位的职责与权限，并将所收集的资料最终整理成一篇工作描述，即岗位说明书，明确界定各岗位的相似与差异。二是有助于建立内部平等的工作结构。工作分析是对企业现有的岗位的一次大盘点，或者说是一次对业务流程的重组，是对工作岗位进行科学设计的过程。通过分析，如果工作内容相同，那么薪酬也很可能是相等的。如果工作内容上存在差异，那么这些差异以及竞争者支付的市场薪酬率，都是支付因工作不同而带来薪酬差异的理论依据，并为随后的岗位评价奠定基础。
3.职位评价。职位评价（工作评估）是建立薪酬结构内部一致过程的一部分，重在解决薪酬的对内公平性问题。薪酬结构所关注的是企业内部薪酬水平等级的多少和不同薪酬水平之间级差的大小，这就需要系统地确定各职位的相对价值。在工作分析的基础上，划分岗位类型，参照“岗位说明书”以工作内容、所需的技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础，对岗位进行综合测定评价。它有两个目的：一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列，进行岗位归级，确定岗位工资系数，进而为确定工资收入差别提供量化依据；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除公司由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性（目前流行的薪点制就是以此为基础），为确保工资的公平性奠定基础，它是职位分析的自然结果。职位评价的主要方法有：排序法、分类法、要素比较法和要素点值法。其中最复杂也是相对比较科学的是要素点值法，它是选取若干关键性的薪酬要素，并对每个要素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也叫做“点值”或“点数”，然后按照这些关键的薪酬要素对职位进行评估，得到每个职位的总点数，以此决定职位的相应薪酬，保证组织内部薪酬的公平性。
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