无论什么性质的企业，员工工作都要获取薪酬。从广义上讲，员工工作所获报酬可分为经济类报酬和非经济类报酬两种。经济类报酬是指员工的工资、津贴、奖金等，非经济类报酬是指员工获得的成就感、满足感、能力提升或良好的工作环境和氛围等。通常所指的薪酬主要是前一种。对于国企而言，与其他性质企业一样，也面临薪酬的问题。
一、如何设计薪酬
（一）薪酬的构成
薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。员工的薪酬主要包括本薪、奖金、津贴、福利四大部分，本薪包括正常工资和加班工资。
1.正常工资
（1）管理人员岗位工资：岗位工资与职位的重要性、工作的难度及责任等因素相关，充分体现职位价值，分为固定工资和绩效工资。
固定工资：是工资中的固定部分。按月发放并且不与员工绩效考评结果挂钩。员工若因违规、违纪而受到经济处罚时，扣减固定工资。
绩效工资：它是员工按照公司的业绩要求，完成其职位绩效目标应获得的收入。主要根据员工每个考评期考评结果计算，它体现了薪酬的激励性，是员工工资的重要组成。
（2）生产工人的技能工资：技能工资根据技能水平确定。
2.加班工资
加班工资指员工在工作时间之外从事劳动应得的报酬。奖金薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司的经济效益部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。
奖金。奖金是对劳动者在创造超过正常劳动定额以外的社会所需要的劳动成果时，所给予的物质补偿。
津贴。津贴是指补偿职工在特殊条件下的劳动消耗及生活费额外支出的工资补充形式。
福利。福利是指除了工资、奖金以外，根据国家、省、市的有关规定所应享受的待遇以及公司为保障与提高员工生活水平而提供的相关福利措施。
（二）薪酬设计的原则
企业设计薪酬时必须遵循一定的原则，这些原则包括战略导向、经济性、体现员工价值、激励作用、相对公平、外部竞争性等。
战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。
薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。
员工价值。企业在设计薪酬时，必须要能充分体现员工的价值，要使员工的发展与企业的发展充分协调起来，保持员工创造与员工待遇之间短期和长期的平衡。
激励作用原则强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励作用，即薪酬的激励效果。这里涉及到企业薪酬与激励效果之间的比例代数关系，企业在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。
内部一致性原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用，它强调企业在设计薪酬时要“一碗水端平”。内部一致性原则包含几个方面。一是横向公平，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的；二是纵向公平，即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一个员工的投入产出比和未来都应该基本上是一致的，而且还应该是有所增长的。
外部竞争性原则强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。
（三） 薪酬设计的方法
首先，进行职位分析。结合本组织的经营目标，组织管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
之后进行职位评价。比较组织内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；为进行薪资调查建立统一的职位评估标准，消除不同组织间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。
再进行薪资调查。薪资调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的组织或同行业的类似组织，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪资调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪资结构对比、不同职位和不同级别的职位薪资数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪资走势分析等。
之后进行薪资定位。在分析同行业的薪资数据后，需要做的是根据本组织状况选用不同的薪资水平。在薪资定位上，可以选择领先策略或跟随策略。
薪资结构设计。要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级；二是个人的技能和资历；三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定组织的整体薪资水平，需要对组织盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。
薪资体系的实施和修正。在确定薪资调整比例时，要对总体薪资水平做出准确的预算。为准确起见最好由人力资源部做此测算，因为按照惯例财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。
二 、国企薪酬制度的现状
（一）我国国企薪酬制度
改革开放之前，我国普遍实行计划经济，国有企业的薪酬制度是典型的吃大锅饭，没有完整的薪酬体系。改革开放后，随着我国社会经济的高速发展，国有企业逐步实行自主经营、自负盈亏机制，先后进行了一系列的改革，其中薪酬制度改革是重要的内容。虽然通过改革取得了一定的成绩，但仍存在一些弊端影响企业的长远。
改革开放以来，国家对国有企业工资总额通过工效挂钩制进行管理。由于国有资源的垄断性功能，绝大部分利润主要集中在中石油、中石化、中移动等十几家巨型垄断企业身上。在社会普遍的激烈反响之下，国资委决定其将被工资总额预算管理取代。“工资总额预算管理”是指企业按照国家收入分配政策规定和出资人的调控要求，围绕企业发展战略目标，根据企业经济效益、人工成本承受能力和劳动力市场价位等因素，对企业职工工资总额和工资水平做出预算安排并进行规范管理的活动。
目前，国资委对央企工资实施的是“双控制”：一个是工资总量的控制，另一个是人均工资的控制；而设置的调控线是人均工资的调控线，其目的就是调整行业工资差距。目前国资委正在央企内部着力推行的工资总额预算管理，将打破实行了24 年之久的“工效挂钩”的薪酬制度，从而解决央企内部不同行业之间分配不合理以及部分垄断行业工资过高的问题，同时促进企业建立健全内部激励约束机制。
（二） 国企薪酬制度存在的问题
随着国有企业改革的逐步深入和现代企业制度的逐步建立，目前国有企业薪酬制度的弊端日益显现，主要表现在劳动者的劳动报酬与劳动量相脱节；人才的合理流动带来了关键岗位人才流失和劳动者就业缺乏稳定性的弊端；告别了传统的“平均主义”又走上了现代企业制度下的“平均主义”；目前，国有企业薪酬制度存在的主要问题如下：
1.薪酬制度不具有竞争性
国有企业薪酬水平普遍偏低，经营者的薪酬与职工平均收入的差距远远低于国际通行标准，员工们的薪酬差距较小，激励和约束作用很差，薪酬结构还没有摆脱计划经济的薪酬模式。由于国企经营者收入偏低，国企与非公有制企业之间的经营人才流动出现严重失衡，大量国企经营者流向外资、合资、民营和乡镇企业，国有企业几乎成为为非公有制企业培养人才的摇篮。
2.薪酬级别过分单一
国有企业薪酬制度的设计，主要是以“人的行政级别”为中心，即一个人的收入和其它待遇主要与该人的行政级别相关。一旦不能达到某个行政级别，工资就不可能上升。这不仅忽略了不同岗位承担不同工作职责而产生的差异性，也抹煞了不同岗位价值差异，挫伤了那些从事高技能、高知识、高能力工作岗位员工的积极性。为了提高收入，员工都紧紧盯着管理岗位，有的企业为增加晋升机会，设置大量副职，造成因人设岗、管理岗位拥挤。
3.薪酬分配上平均主义严重
在许多国有企业中，奖金已经成为员工报酬中很重要的一部分。奖金的规范与否，往往决定着薪酬制度是否具有激励价值。如果奖金不以公平、有效的考核为前提，不与员工的绩效挂钩，就失去其原有的意义和作用，成为表面文章。由于岗位不清、职责不明，薪酬与个人绩效没有紧密的联系，导致“干多干少都一样，干好干坏都一样”，越是业绩优良的员工，抱怨比例也越高，薪酬没有起到激励作用，大锅饭现象严重。
4.薪酬分配缺乏系统性
国有企业员工对于企业的不满主要表现为内部公平性、外部竞争性和个人激励性上。对内没有很好的回答和明晰为什么付酬的薪酬理念。在国有企业中，行政职务的大小、学历职称的高低、工龄的长短对工资具有决定性的影响。由于对不同职位的价值重要性认识不足，导致平均主义大锅饭或论资排辈现象；对外部竞争性上的问题主要是工资水平与市场价位脱节。大部分国有企业在工资水平方面存在“一高一低”的现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位，薪酬对外不具有较强的竞争力，造成优秀人才的大量流失；国有企业薪酬个人激励性不足表现在国有企业在绩效考核中仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核手段，职工个人的收入与贡献大小不紧密，不同程度地存在平均主义，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作；在薪酬的表现形式和发放方式上存在激励不及时、不到位等问题。
5.薪酬结构过于复杂
国有企业往往由于历史的原因，形成了种类繁多的薪酬项目，各个项目之间又缺少内在关系，薪酬体系缺乏理念基础，给管理带来很大麻烦。每个企业都知道薪酬的重要性，员工对此也特别关注，为了顾及所有人，企业在薪酬设计时往往面面俱到，试图包括所有能够影响员工收入的因素，但选择太多等于没有选择，最终的结果必然是哪个因素都未能强调，使企业倡导的价值分配理念难以落到员工报酬分配上。
三、国企薪酬制度改革的方向
1.建立以科学分析为基础的工资分配制度。改革现行工资构成，优化工资结构，简化工资项目，取消或合并平均发放的工资单元，增大岗位工资的比重。在职位分析、岗位测评的基础上，设计本单位的基本工资制度。使岗位工资占工资收入的一半以上，形成企业优胜劣汰、岗位能上能下、人员能进能出、收入能增能减的以岗位工资为主体的岗位绩效工资制。
2.创新基础管理制度。第一，建立内部竞争上岗、岗上竞争的机制，合理拉开工资收入差距。第二，建立工作评价制度。通过职位分析、岗位测评，为确定薪酬收入的差别提供量化依据。第三，建立简便易行的业绩考核制度。严格考核是发挥薪酬激励和约束机制的前提，企业应建立公平、公开、公正、易于量化、便于操作的绩效考核体系。把考核结果作为各类人员培训、使用、升降和支付薪酬的依据。
3.设计适合的福利项目。福利是薪酬的重要组成部分，完善的福利系统对企业吸引和留住人才至关重要，也是衡量企业薪酬体系是否合理的一个重要标志。在福利的具体设置上，要紧跟时代，人性化管理，多提供一些选择，以达到更好的实施效果。
4.注重其他非经济性薪酬的补充作用。随着价值观多样化，不同的人对于薪酬的评价标准也会有差别，非经济性薪酬有时也会成为员工优先的选择。通过不同薪酬方式的组合，可以达到相同薪酬总额情况下的最优化结果。
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