一、企业薪酬管理的功效�
21世纪是充满机遇和挑战的时代，是人力资源激烈竞争的时代。人力资源被越来越多的企业作为其核心竞争力的关键和竞争优势的源泉，如何获得人才、留住人才、用好人才已经成为企业界的共识和难题，其中最为复杂和困难的就是企业如何进行有效的薪酬管理。薪酬管理要服务于企业人力资源管理的总体发展战略，还要协调薪酬要素之间的关系，通过薪酬制度的贯彻实施，积极调整企业内部的劳动关系，稳定员工队伍，不断提高员工专业素质，激发员工的工作主动性、积极性和创造性。�
所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与工会或员工个人进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价并不断予以完善。
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在市场经济条件下，薪酬收入是绝大多数劳动者的主要收入来源，它对于员工及其家庭的生活起着十分重要的保障作用，在很大程度上决定着员工及其家庭的生活状态和生活方式。�
应该说薪酬也是企业和员工之间的一种心理契约，这种契约通过员工对薪酬的感知而影响员工的态度、行动以及绩效结果，从而产生奖励作用。�
员工的薪酬水平，往往代表了其在企业甚至是社会中的地位和层次。因此薪酬同时也成为对员工个人价值和成功的一种识别信号。�
员工的薪酬还起着吸引、保留、奖励企业优秀员工的作用，同时能够有效地引导员工的态度、行为和绩效结果，使员工的个人目标与企业目标相一致，从而提高企业的生产能力和生产效率，改善和提高企业的经营成果。�
员工的薪酬也会对员工的工作态度和行为产生很强的引导作用，因此，合理的薪酬政策有助于塑造和强化良好的企业文化。相反，如果企业的薪酬政策与企业文化或价值取向之间存在较大的冲突，则将会是对企业文化和价值取向的一次重大挑战。�
员工的薪酬可通过作用于员工、团队和企业整体来创造和变革相适应企业新的环境，使企业目标与个人目标尽快统一到一起，从而有效地推动企业变革。�
二、企业薪酬管理实施中容易出现的问题及对策�
《论语》云：“丘也闻有国有家者，不患寡而患不均，不患贫而患不安。盖均无贫，和无寡，安无倾。夫如是，故远人不服，则修文德以来之。既来之，则安之”。不患寡而患不均说的是不怕少就怕不公平。一个完善的薪酬计划应该是公平和效率的平衡体。�
薪酬是满足多种需求的手段，提高薪酬支付数额是一个通过这些需求使薪酬具有激励作用的办法，但它受到企业人工成本的约束。于是，我们就必须在影响薪酬效果的另一个因素上做文章，即“公平”与所期望的薪酬判别。根据公平理论，只有当本人所得的薪酬与本人的投入的比值比上作为比较的另一个人的薪酬与作为比较的另一人的投入的比值，员工的薪酬才可能产生激励。根据期望理论，薪酬的激励作用可用下面的式子表达。
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激励力=效价×期望值�
即只有当对合理薪酬的渴望(效价)同实现该薪酬的概率(期望值)的乘积达到预想，才可能产生激励。�
根据薪酬工具的作用，即薪酬具有物质价值和精神价值的两重性质，以及公平理论和期望理论在实践中的应用，可以得出，如果薪酬超过了满足低层次需求的限度，它就具有了进一步的激励作用。这种薪酬的激励作用与其说是来自薪酬的多少，不如说是来自薪酬的差别。这种对公平差别的渴望反映了个体对保障、归属、尊重乃至自我实现的需求。这一点可以从现实工作中围绕薪酬的不满大多来自于薪酬的差别上而得出，常常是三五十元的差别就会令人愤愤不平。而员工如何判断他们所期望的薪酬差别是公平的呢?笔者认为标准有三：其一是与生活的平衡，是拿自己的薪酬与自己的生活的需要相比；其二是与工作的平衡，是拿自己的薪酬与自己的工作相比较；其三是与做相似工作的其他人的比较。�
因此，要求企业把薪酬作为激励手段时，不仅要重视薪酬的绝对额，更要保证薪酬差别的公平性。根据上面对薪酬激励的描述，可见，一方面假设薪酬差别的公平性不变，那么单纯地提高或降低薪酬的绝对数额，会使员工被激励程度相应地提高或下降。另一方面假设薪酬的总额保持不变，仅仅使起到杠杆作用的薪酬差别公平性向不同方向移动，也可以对员工起到不同的激励作用。因此，企业在设计薪酬系统和采用不同的薪酬激励计划时，必须同时考虑薪酬的绝对数额和薪酬差别的公平性。那么，一个完善的薪酬激励设计应考虑哪些内容呢？�
⑴薪酬对外要具有竞争力。企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。企业能否吸引和留住人才，企业的薪酬管理起着重要的作用。所以企业在制订薪酬标准时必须考虑本地区同行业相似规模企业的薪酬水平，以及本地区同行业市场的平均薪酬水平，尽量使企业的薪酬具有竞争力，能够吸引和留住企业发展所需的人才。�
⑵薪酬体系对内要体现公平性。从企业内部来讲，员工对薪酬差别的关心程度高于自身的薪酬水平，然而由于员工个人能力、工作职务、工作态度等因素的区别，必然带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，同时又体现公平。这对薪酬管理者来说是越来越重要的了。�
⑶薪酬应与绩效挂钩。企业只有根据自身特点，建立合理的薪酬结构，才能较好地发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好地发挥薪酬的激励作用。�
搞好企业薪酬激励设计固然重要，做好薪酬管理的基础工作也同样重要。�
⑴建立内部员工收入统计分析检测系统。要建立企业薪酬分配方案，首先要立足本企业现行分配特点，建立员工收入统计分析检测系统，根据方案设计的主要目的和激励方向，进行具体、有针对性的薪酬分配设计。�
⑵建立岗位分析动态管理系统。按照企业岗位设置情况，认真做好各类岗位分析，为薪酬设计提供企业内部岗位评价依据。可以采取分类循环测试的办法，利用计算机程序化工作优势，有计划、连续不断地对所有岗位轮番测评分析，力求准确反映岗位之间所需技能、工作环境、劳动强度、责任大小等方面的区别，制定岗位责任制，明确职责范围和权利义务形成完善的评价分析动态管理系统，作为员工薪酬标准的设计依据。
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⑶建立企业人工成本分析系统。企业必须建立内部人工成本分析系统，通过统计企业每年人工成本并进行相应的分析，可发现员工薪酬占企业人工成本及总成本的比率，从而掌握薪酬激励力度的强弱变化，为企业发展决策提供信息。员工薪酬是企业人工成本的主要组成部分，加强企业人工成本的分析，对企业进行员工薪酬设计及企业发展战略决策有极为重要的意义。同时，通过对本企业员工收入及保险福利与同行业或社会相似职业人员的平均水平比较，可以确定哪些岗位、人员需要加大激励力度，哪些不需要等，以此作为薪酬设计的主要依据。
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⑷促进薪酬结构合理化，增加必要的激励因素。企业应当根据自己所处的特定行业、外部环境以及企业内部岗位的不同，合理设置薪酬结构中各种成分所占比重。�
⑸注重间接薪酬和非财务薪酬在激励中的作用，给员工以情感上的关怀。企业管理者要意识到员工激励是一个复杂的系统，不应当单纯依靠高薪来激励员工，还必须通过一些间接薪酬和非财务薪酬来激励员工，比如对做出成绩的员工给予及时的肯定和赞赏以增加其工作的成就感、给员工设定富有挑战性的工作、提供舒适的工作环境等。�
⑹薪酬设计应该与企业发展战略相联系。薪酬管理的功能是用于控制经营成本、改善经营绩效以及支持企业变革，其最终是服务于企业战略和企业最终目标的，企业的战略不同，那么它的薪酬水平和薪酬结构也必然会存在差异，一套好的薪酬体系必须是与企业的发展战略相适应的。
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三、企业薪酬管理创新的策略�
要实现企业薪酬管理的创新，必须从战略层面、制度层面和技术层面等三方面入手，全方位、系统化地推动企业薪酬管理的改革。其中，战略层面是薪酬管理体系设计的整体指导思想，即企业战略驱动人力资源战略，进而影响薪酬战略。制度层面是薪酬管理体系设计的具体内容，它包括薪酬结构、薪酬水平，奖金、福利等，确保内部公平性，外部竞争性，体现员工贡献和价值。技术层面则主要是薪酬管理体系设计所涉及的一些具体技术方法，如外部薪酬调查、职位评价和薪资等级的设计等。��
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