随着知识经济时代的到来，传统的薪酬体系表现出与现代企业战略和组织发展不相适应的问题。为适应变化的环境，一种新型的薪酬管理模式――宽带薪酬正在逐渐被导入企业，为企业发展提供了一种崭新的薪酬管理理念。
宽带薪酬的含义及起源
宽带薪酬，实际上是一种新型的薪酬结构设计方式，它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。根据美国薪酬管理学会的定义，宽带型薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%-300%，而在传统薪酬结构中，区间的变动比率通常只有40%至0%。
它最大的特点是压缩级别，将原来十几个甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。
实施宽带薪酬的意义
宽带型薪酬结构虽然对员工的晋升激励存在下降的问题，但是它却通过将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合来更为灵活地对员工进行激励。使得整体业绩得以提升。在宽带型薪酬结构中，上级对有稳定突出业绩表现的下级员工可以拥有较大的加薪影响力。此外，宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔、等级、过于具体的职位描述以及单一的向上流动方式向员工传递一种个人绩效文化，而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工们之间的合作和知识共享、共同进步，以此来帮助企业培育积极的团队绩效文化，而这对于企业整体业绩的提升无疑是非常重要的一种力量。
部门经理加大人力资源管理职责。实行宽带型薪酬结构设计，同一薪酬宽带中，薪酬区间的最高值和最低值之间的变动比率至少有100%，对于员工薪酬水平的界定留有很大空间，部门经理可以对下属的薪酬定位提出更多的意见和建议。
员工职业生涯得以发展。在传统的薪酬结构下，薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高。而在宽带薪酬制度下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也会比员工在原来的四个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，员工只要注意发展企业所需要的技术和能力就可以获得相应的报酬。这有利于员工专注自己所喜欢的事情，从而能更好地发展自己的事业。
薪酬变动市场化。宽带型薪酬结构是以市场为导向的，它使员工从注重内部公平转向更为注重个人发展以及自身在外部劳动力市场上的价值。在宽带型的薪酬结构中，薪酬水平是以市场薪酬调查的数据以及企业的薪酬定位为基础确定的，因此，薪酬水平的定期审查与调整使企业更能把握其在市场上的竞争力，同时也有利于企业相应地做好薪酬成本控制工作。
职位轮换更加便捷。在传统的等级薪酬体系中，同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平的变化，但是这种变化使得员工不得不学习新的东西，从而使工作的难度增加，这样，员工不愿意接受职位的同级轮换。而宽带型薪酬结构由于减少了薪酬等级数量，将过去处于不同薪酬等级之中的大量职位纳入到现在的同一薪酬等级当中，这样，在对员工进行横向甚至向下调动时所遇到的阻力就小多了。同时员工更乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自身能力，以此来获得更大的回报。
扁平型组织适合采用。20世纪90年代以后企业界兴起了一场以扁平型组织取代官僚层级型组织的运动，宽带薪酬的最大特点就是打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效适应外部环境的能力。
设计宽带薪酬体系的切入点
制定宽带薪酬战略以人力资源战略为基础。在进行宽带薪酬体系设计时，也要注意企业生命周期对宽带薪酬策略的影响。一般来说，处于创业时期的企业适宜选择低水平的基本工资保障和高奖金的报酬组合，有利于激励员工创新能力和开拓能力；成熟期的宽带薪酬策略适宜基本工资、奖金具有同行业竞争水平，注重较好的福利水平，以增进员工对企业的忠诚度，促进员工绩效的稳固上升；而处于消退期的企业宽带薪酬最好选用较高的基本工资和较低的激励性工资的组合，因此这时候企业最需要员工尽量保持绩效水平，同时保障员工继续留在企业以期再次创业。
以职务分析和岗位评估为基准。职务分析的目的是明确每个工作岗位的职责，岗位评估要评价出企业内部工作与工作之间的相对价值。在宽带薪酬设计中，尤其要注意工作与工作、岗位与岗位之间的差异性、趋同性和联系性，差异性便于分清岗位之间的界限，趋同性和联系性便于不同岗位之间的分组和归类。同时要注意岗位之间的价值阶梯以及相邻两个价值阶梯之间的跨度空间，这不仅使企业内部建立连续性的等级，同时为新岗位的设置构建了薪酬标准。
选择适合的职层系列。根据企业的组织结构特点及工作分析和岗位评估的结果，选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列，它决定了宽带薪酬体系在企业内部实施的程度和范围。一般来说，一些制造性和生产线性质的工作由于其工作特质无需采用宽带薪酬，采用宽带薪酬的前提保证企业内大部分工作岗位适宜使用宽带薪酬，这样才能使薪酬设计原则统一，同时有利于企业员工充分理解薪酬体系的标准，减少不必要的沟通麻烦。
建立并完善宽带薪酬体系。首先要确定宽带的数量，规划出整个企业为多少个工作带，明确工作带之间的界限，做到分界合理、无重合、不模糊；其次，在每一个工作带中，根据不同的工作岗位的特点和不同层级员工的需求设定每个工作带具体的薪酬结构组合；第三，根据外部薪酬调查和内部职位评估结果来确定每一个工作带的“带宽”，设定最低和最高薪酬待遇；第四，建立任职资格及工资评价体系，同时向全体员工公开标准，对相应工资带中的员工进行资格评审和绩效评价。
注重宽带薪酬方案的调控。宽带薪酬自身灵活性的特点增强了其对内外变化的应对能力，但灵活调整的同时潜藏了巨大危险，即一旦问题爆发将给企业带来致命打击。这就需要在宽带薪酬实施推行过程中对细微环节反馈的重视，及时收集和反映来自市场环境、行业、员工与管理等各方面的信息，用有效的控制和调整及时化解可能的危机。
宽带薪酬的局限
对绩效管理要求更高。由于宽带薪酬的评估主要依据员工对公司的贡献大小，绩效管理就成为公司管理的重要方面，如果绩效管理做不到位，员工工资浮动大起大落，会给员工的心理造成极强的不稳定感，从而对公司缺少归属感。同时，如果绩效管理不到位，员工薪酬水平下跌，而员工又自认为自己工作卖力，则会使他对管理的公正性、公平性、合理性产生猜忌、怀疑等不健康情绪，极容易造成公司内部人际关系的紧张。
员工晋升更难。宽带薪酬设计的推广，会使得晋升成为一个比较困难的事情。员工一生可能就只在一个职级里面移动，而不会晋升到另外一个职级。这将是一件令很多员工感到沮丧的事情。
宽带薪酬适用范围有限。它在那种新型的“无边界”组织以及强调专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工种的团队型组织中非常有用。因为这种组织要保持生产率并且通过变革来保持高度的竞争力，它们希望通过一种更具有综合性的方法，将薪酬与新技能的掌握、能力的提高、更为宽泛角色的承担以及最终的绩效联系在一起，同时还要有利于员工的成长和多种职业轨道的开发，宽带薪酬的设计思路恰恰与这种组织的上述需求相吻合。
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