小服人力：国有企业扁平化薪酬管理分析。

 

一、层级结构

传统层级结构的组织形式，源于经典管理理论中的“管理幅度”理论：管理者能有效管理的下属有限，越高层有效管理的下属越少。传统管理理论大多是围绕层级结构的组织特点提出的，如“经营管理理论之父”法约尔提出的“管理十四条原则”就是如此。层级结构的组织形式，在相对稳定的市场环境中，是效率较高的一种组织形式。但在目前遇到了二方面的强大挑战，一是企业组织规模越来越庞大，产生了一大批被称为“恐龙”的超级跨国公司，企业管理层次已经多得难以有效运作；二是外部环境快速变化，美国英特尔公司董事长葛洛夫有一句经典的话来概括这种变化：“现代社会，唯一不变的就是变化”。葛洛夫为此提出了“十倍速变化理论”。外部环境的快速变化要求企业快速应变，具备极强的适应性。而管理层次众多的层级结构所缺少的恰恰是一种对变化的快速感应能力和适应性。

二、扁平化

解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题，最有效的办法就是扁平化。当企业规模扩大时，传统的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是加大管理幅度。当管理层次减少而管理幅度加大时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。扁平化得以在世界范围内大行其道的原因，一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构与集权管理体制相适应，而在分权的管理体制下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作；二是企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，必须实行扁平化；三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效。在传统管理幅度理论中，制约管理幅度增加的关键，是无法处理管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系，而这些问题在计算机强大的信息处理能力面前迎刃而解。

三、国有企业现状

相对于国有大中型企业来讲，由于历史沉淀形成的种种原因，企业组织结构较为繁杂，从上到下包括集团内部的决策层和执行层、职能部门的管理层和执行层，还有各子、分公司、包括专业化公司的管理层和执行层多达五、六层之多，并且企业历史遗留问题多、包袱重、负担大，形不成真正纯经营型生产机构，这样一种垂直分工、等级分明的金字塔式的臃肿结构，势必造成企业大规模生产和管理低效率之间的矛盾，具体表现在信息传递的耗散扭曲，上下沟通困难，管理效率低下，管理成本增加等方面。同时人工成本逐年增加，机械化、设备大型化、自动化、智能化的普及也要求企业精简结构，在这样的历史背景和隐患下，企业要想进行深层次的改革，就必须精减中间管理机构，分流中层管理人员，最终形成决策、管理、执行三层结构制，从而增加管理跨度，减少机构管理层次，实现企业经营效益和利润的最大化，这也正是各国有大中型企业为什么积极推行、实践扁平化管理改革的真正原因。正如铁道部撤消铁路分局，实行铁路局直接管理各下属基层单位一样，形成了（铁道部）决策、（铁路局）管理、（基层单位）执行三层结构制。目的就是要实行扁平化管理，实现企业经营效益、利润的最大化。

四、扁平化管理设计

战略定位是扁平化管理的前提。扁平化从战略层面上讲，就是企业“选择”与“集中”的过程，即选择适合的经营范围，然后集中力量“做强做大”。目前，在国资委管理下的央企普遍存在经营范围分散、管理层次过多的问题。那么，对于央企而言，“选择什么”和“集中什么”的问题就是目前必须要清晰和明确的问题。央企当前的战略定位基本上是“三位一体”或是“四位一体”，并且在经营领域“趋同”的特征十分明显。从简单逻辑上讲，这是没有错误的，一些领域的高成长性决定了企业进入的选择性。但是，战略定位过程中要考虑的一个重要因素就是“企业资源”，如果没有“企业资源”做实体保证，企业的战略定位也只能是“无源之水”“无本之木”“无米之炊”。所以，企业在战略定位的确立上关键是要对选择什么、剥离什么作出正确的、有效的判断，据此，对企业的业务进行明确分类并进行一定的重组、剥离，使扁平化工作有序、有效进行。组织优化是扁平化管理的保证。扁平化从组织层面上讲，就是企业组织变革和内部权责的配置过程。企业扁平化的组织结构是一种通过减少管理层次，压缩职能机构，裁减人员而建立起来的一种紧凑而富有弹性的新型团体组织。其最大的特点就是等级型组织和机动的计划小组并存，具有不同知识的人分散在结构复杂的企业组织形式中，通过未来凝缩时间与空间，加速知识的全方位运转，以提高组织的绩效。而在推行扁平化管理改革过程中，要防止出现管理职能虚置的问题，在组织优化过程中注意落实好和执行好扁平化原则（适当性、效益性、安全性）。同时，企业的最高决策层也可能在无意中犯将扁平化管理等同于企业高度集权管理的错误。这样的结果看似企业管理层次大大减少，但其造成的直接后果却是企业面对管理幅度的剧增，并不能为其子、分公司和专业化公司的经营管理提供更好的服务。所以，分析国有大中型企业组织优化的过程，要根据企业管理流程决定组织机构，尽可能地避免虚设、重复现象。

五、国有企业现行薪酬制度存在的问题

（一）一线职工收入普遍过低

由于大部分国有企业特别是国有传统行业企业，机械化、自动化、智能化不足，定员定岗时人员较多，二线三线员工比例又偏高，导致单人产值低下，随着人工成本升高，国有企业负担进一步加大，在和民营企业的竞争中处于劣势，职工收入偏低，反过来又影响其工作效率。

（二）职工收入分配过于平均

在国有企业内部分配结构中，薪酬分配存在着平均主义的旧习。在同一生产类型或同一工种内，员工工作的价值是统一的，相对市场，职位薪酬水平“低端不低，高端不高”，薪酬曲线畸形，这造成企业员工工作的积极性和主动性不够，工作效率不高等问题。此外，在国有企业的发展中，技术型和知识型员工的薪酬制度尚未发展完善，在员工的整体薪酬中只占了较少部分，无法调动职工的积极性。

（三）职工薪酬制度僵化

在国有企业中，薪酬制度与企业战略不统一，职工的行为就不可能符合有效实施企业战略的要求，对企业的长期发展也将产生不利影响。目前很多国企薪酬制度僵化，薪酬策略没有服务于企业战略，为实现企业的长期、可持续发展，企业必须打破僵化的薪酬制度，使薪酬策略与企业的发展战略、人力资源战略相配套，从而实现薪酬制度的市场化。

（四）扁平化组织实施后职工上升空间缩小

国有企业实施扁平化组织管理模式后，将多个级别层次压缩到一层，使得基层职工的上升空间被压缩，其薪酬待遇和相应的激励机制也缺少上涨空间，这必然会打击职工的工作积极性，对职工的长期发展极为不利。

六、宽带薪酬体系在国有企业中的实施方案

（一）宽带薪酬的特征

现阶段，为调整国有企业的薪酬管理体系，各企业逐渐采用一种新型的薪酬结构设计方式——宽带薪酬。宽带薪酬，顾名思义，就是对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围，其设计方案旨在调整传统上的等级层次分明的垂直薪酬体系，在尊重企业发展的长期规划的前提下，将员工的工作能力作为薪酬设计的重点，宽带薪酬消减了职位的级别数，设置了少量级别，同时又将每一级对应的薪酬浮动范围拉大，也就是说，在同一级的员工里，只要员工踏实肯干，工作业绩突出，其就有可能获得比同一级的员工更高的薪酬。因此，宽带薪酬管理形式淡化了国有企业的平均主义，为企业员工带来了巨大的发展机遇，同时也为企业的发展带来了巨大的发展活力。

（二）国有企业宽带薪酬设计流程

1.确定宽带的数量

国有企业在进行薪酬设计时，首先要明确企业中的职位等级，并按照企业工种、水平等不同建立灵活的薪酬带，这些薪酬带之间也应根据员工的技能、能力和劳动力市场稀缺性高低的不同设立薪酬的分界点。

2.建立多样性的薪酬结构

一般而言，国有企业的发展规模都比较大，其中岗位的工作性质和工作方式也有所不同，因此，企业应根据其发展的实际情况制定多样化的薪酬结构和激励机制，以补充宽带薪酬在运行中的不足，从而促进各个工作层次的员工全面发展。

3.确定宽带内的薪酬浮动范围

国有企业在实行薪酬管理中，还应根据企业员工发展的实际情况划定一个薪酬带可浮动范围，保证优秀的员工在辛勤工作之后能够获得相应的报酬。同时，具体到企业的各个部门，还应对其进行市场定位，根据市场薪酬情况制定薪酬等级。

4.做好任职资格及薪酬评级工作

宽带薪酬是目前适应现代企业结构发展的有效管理形式的一种，但是在其实施过程中必然会消耗大量的人力和物力，特别是对于人力资源管理部门来说，实施宽带薪酬无疑增加了其工作负担。因此，在对宽带薪酬进行设计时，还须构建相应的任职资格体系，明确国有企业员工薪资评判标准和员工等级评判标准，从而进一步缩减人力部门的工作量，提高薪酬管理的工作效率。

七、扁平化需要薪酬机制改革

扁平化管理改革是一个系统工程，需要全面统筹、适当而稳步推进。企业缩减法人层级、压缩职能机构和分流、安置富余人员只是扁平化管理的开始，因为管理层级减少，需要高素质管理者，因此它要留住或引进一批高素质人才队伍，这样企业的另一核心薪酬机制改革就要同步跟上，才能留住人才，引进人才。扁平化管理改革既要目标明确又要考虑现实制约因素。企业引进先进的管理模式是为了提升企业生产效率，提高企业盈利能力，保障国有资产保值增值、推进企业长期可持续发展的需要，但在改革进程中难免会遇到来自现实因素的制约：来自干部职工传统观念、传统文化的阻力；来自既有利益格局的冲突；来自待、下岗职工的安置与人员分流的困难等。因此，特别是相对于国有大中型企业来说，要稳妥、有序、坚定地走一条由外围到核心，由结构到功能的循序渐进的路线，确保改革目标的实现。

八、结语

现阶段随着混合所有制的推行也要求管理方式的变革，组织机构的精简和优化，薪酬机制市场化，“互联网+”也颠覆了许多传统行业的组织、生产和销售模式，在此背景下，国有企业必须顺势而变，组织结构扁平化，并调整自身的薪酬管理体系，采用宽带薪酬管理，搞好企业人才队伍建设，提高企业的管理水平，促进国有企业的发展活力。