如何做好企业薪酬的激励模式？激励思路都有哪些？

现代企业的薪酬具有补偿功能、激励功能和调节功能，薪酬激励就是薪酬管理中激励功能的体现。薪酬具有的激励效应最突出。薪酬福利、工作保障、业务成就、工作认可、个体成长等均是激发人力资本的动力源泉。而薪酬激励作为物质激励最常用的一种，符合马斯洛的需要层次理论，对高技能人才的工作能力提高有直接诱导作用；有了薪酬最直观的回报，从而为人们从事一切社会活动提供了可能。是我国企业内部普遍使用而有主要激励的一种激励模式。此外，薪酬的高低直接代表自身价值所受到的认可度，和员工根据自身物质需求要求的物质满足程度，体现企业组织上级领导对员工工作成绩表现与工作胜任能力的肯定。

2 公司高管薪酬激励模式

一个组织中对高管的薪酬激励模式在企业的经营业绩与管理效能方面都具有极其重要的影响。其实质上是追求代理成本最低化和业绩最大化之间的平衡，也涉及兼顾企业长期发展和权益人短期利益的均衡。高层管理人员位于组织结构的最高层，虽然在组织员工数量中所占比例往往不超过1%，但由于他们是组织所有者的委托代理人，行使着组织的日常管理权力，他们在组织中担负着领导责任，其薪酬水平与结构和其他层次员工之间存在着较大差异。一般来讲，我国企业现行的高管薪酬主要包括4个方面：基本年薪、短期激励、长期激励和福利。其中，基本年薪是薪酬体系中不随业绩变化的固定部分，作为高管的固定收入，这部分收入大概是企业员工平均薪酬的3倍；短期激励是由于企业当年经济业绩成正比的，通常在高管与企业签订的薪酬合同中会规定企业目标的利润额，再依照这个计划目标的实现程度来核对高管的短期激励，一般以年终奖、半年奖的形式发放；长期激励大致有收益利润分享、股票期权股份支付、现金股票现金支付等形式，而在我国使用比较多的是股票期权；福利包括了国家规定的五险一金，以及优厚的退休金、医疗保险待遇、轿车和住房无息贷款等。基本年薪、福利由于相对比较固定，对激励的效果影响不大，短期激励、长期激励才是薪酬激励重点考察的内容。高管的短期激励模式最常使用的是年终奖金制，但由于其只是对一个经营周期的考察，易导致高管管理行为的短期化，以企业的长远发展为牺牲代价换取短期绩效表现，以达到财务指标优秀的假象，由此理所应当地获得较高的短期激励好处。长期激励统称为股权激励计划，这种激励方法在发达国家较为成熟，它在高管的薪酬体系中占的比例很大，可以达到基本薪酬的好几十倍。方式主要是通过管理层持股的方式达到激励效果。股权激励会使高管占有部分股权，其因享有所有人权益以起到激励作用，但高管持有企业股票会稀释每股收益，甚至引发MBO产生。因而，使用股权激励计划对资本市场的要求较高。

3 我国企业薪酬管理体制现状

目前，我国现代分配制度基本形成，初步实行市场机制调节的薪酬分配制度，市场化的薪酬机制已基本建立，企业依法拥有自主分配利润的权利，私营民营企业完全可以决定薪酬收入分配，并且在薪酬体制方面加强了国家的监控指导。但是我国薪酬体制方面仍旧存在很多问题，其主要体现在以下几个方面：

3.1利润分配的激励与监督机制尚未形成和建立

激励约束机制是人力资源人力成本中最重要的衡量方面，包括对董事长和经营管理者到企业一般员工的激励与约束方面。

3.2企业薪酬分配缺乏统一的具有可比性的标准

薪酬确定发放过程中的规范化问题一直是是企业薪酬制度的较大问题。表现在：首先非制度性收入增长表现较快；其次，企业薪酬支付行为不规范；再次，拖欠薪酬的现象十分严重；最后，企业薪酬统计不实，存在很多漏洞。

3.3企业高管薪酬管理存在多方面问题

企业高管薪酬水平总体偏低；企业高管薪酬水平与其他类型企业相比差距较大；企业高管薪酬决定和调节机制错位；在很大程度上尚未形成企业高管对出资者的贡献与薪酬相联系的制度化薪酬决定与调节机制；高管的薪酬决定与调整的约束机制不完善等。

4 高管薪酬管理的难点

4.1薪酬政策由管理层自身操控

高管的薪酬管理一直是一个非常敏感的问题，由于整个组织的各种决策，包括薪酬决策，都是由管理层做出的，他们必须让员工相信自己没有以权谋私的嫌疑。同时高管在数量上只占组织中员工总数的很少部分，但组织支付给他们的薪酬往往占组织薪酬总额的很大部分。薪酬制度的合理性，内部一致性、外部竞争性之间如何科学、合理地进行规划，是薪酬管理中的难题。

4.2短期激励与长期激励的平衡

组织的长期性与高管任期的短期性本身就是一对矛盾。任何组织都要经历不同的产品生命周期阶段，在高层管理人员的薪酬激励计划中，必须考虑生命周期的任一阶段与组织当前所处的位置并相应调整这一组合。本质上而言，基本薪酬和短期与长期激励间的组合必须符合组织的战略行动计划。对高管而言，他们往往都具有自我保护倾向，他们决策时必然要考虑自己的回报最大化；对组织而言，他们希望作为企业代理人的高管在决策时考虑组织利益最大化和组织长期发展战略利益。在组织利益与个人利益之间，长期利益与短期利益之间，必须取得平衡。

4.3对股权制的控制与约束

为了更好地解决组织经营长期性和经营目标短期性的矛盾，很多企业采用股份作为主要的经济激励，应该说这种激励方式理论上具有很多优点，但是在具体实践过程中，过分依赖这种模式，就有可能引起所有权和每股权益的减少，也可能使员工的关注点远离长期战略和目标。

4.4绩效评估方法

我们知道，衡量战略行为是一件困难的事情，高管本身的特殊地位决定了其本身的价值与组织绩效之间的密切联系。可问题在于很多企业过于强调有限经济指标，使企业高管过于关注短期目标，忽视了提高企业长期成就的行动。在薪酬管理实践中，每个企业的经营规模、经营战略以及高管人员自身差异性之间的复杂关系，使得高管的薪酬制度呈现出明显的多样性和差异性特征。不同的绩效指标反应出的绩效水平与产生价值的差异，使得科学合理地制定高管薪酬制度更加困难。

5 对企业高管薪酬管理的建议

5.1提高高管薪酬过程中的透明度

减少薪酬体系被监督的成本，完善高管的薪酬结构体系，披露薪酬水平的绝对值同时，更应关注薪酬的组成结构、计算方法、支付方式、评判标准等，并在年报中高管报酬的政策、报酬与企业业绩表现的关系，以及同比上一年度高管报酬与企业业绩的关系做对比性说明。另一方面优化股权结构，通过透明和合理的激励机制来保证高管、企业和股东的利益，使自身价值最大化和股东利益最大化，达到双赢。

5.2推进激励机制的市场化进程

目前我国企业管理层薪酬结构单一，主要是评判标准不完善、激励缺乏动态化管理，导致与市场化的进程脱节。高管薪酬体系的确定需要企业综合考虑经济环境、行业特征及地位及企业的发展状况、企业资源利用的优化程度等因素。

5.3完善长期激励在经营者激励约束机制中的运用

建立规范、持续、动态的高管人员薪酬评价机制，并发挥好企业内部的薪酬委员会和外部的律师、会计师和管理咨询公司等中介机构在建立激励机制中的评价和监督的积极作用。

5.4完善公司治理结构

对企业的高管发挥有效的约束作用，重点要明确股东会、董事会和监事会的职权，充分发挥独立董事和监事会的监督作用，明晰各自权利和义务的对等性，保持各方的相对独立性。